Байкадиева С.С.,
начальник финансово- экономического отдела,
АО «ФИК «Алел», NordGold, Казахстан
Станиславчик Е.Н.,
к.э.н., доц., научный
руководитель работы,
Московская бизнес-школа
Аннотация
Настоящая статья представляет собой сжатое руководство для топ-менеджеров, ступивших на тернистый путь трансформации стратегии и тактики управления бизнесом. Она написана на основе обобщения (в рамках написания выпускной квалификационной работы по программе MBA) опыта максимизации стоимости компании в горнорудной отрасли и фокусирует внимание читателей на сопутствующих проблемах.
Итак, это произошло – Ваша Компания вышла на IPO и теперь, среди прочих нововведений, в Компании все чаще употребляются слова: «стоимость компании», «добавленная стоимость», «персонал, генерирующий стоимость». Последнее выражение – мяч на сторону Генерального Директора, и означает оно, что Ваша приоритетная цель отныне – попасть в этот контингент и прочно в нем укорениться.
По сути, Вы, как топ-менеджер компании, котирующейся на бирже, теперь являетесь человеком, напрямую влияющим на стоимость бизнеса – собственности Акционера, управляемого Вами. И Акционер ставит перед Вами задачу – перейти на другой формат управления бизнесом в Компании для максимизации стоимости Компании.
Что вам нужно знать и какие шаги предпринять в качестве эффективного управленца?
Для начала Вы должны твердо осознать, что же требуется акционеру.
А требуется вот что: норма чистой прибыли вашей компании должна превышать стоимость заемного капитала и быть, как минимум, не меньше альтернативной ставки рефинансирования капитала на стороне. Попросту говоря, владелец капитала из чистой прибыли должен уплатить проценты за пользование кредитами, и вдобавок получить такую сумму, которая бы превышала доход от размещения своих средств в любом другом месте. Это и называется добавленная экономическая стоимость. И если вы ее обеспечите, вы достигнете статуса Менеджера, генерирующего стоимость.
Далее Вам необходимо пополнить, безусловно, богатый управленческий опыт минимумом дополнительных знаний:
- Текущая стоимость акции Вашей компании.
- Структура капитала.
- Стоимость заемного капитала.
- Альтернативная ставка рефинансирования на рынке ценных бумаг.
- Чистый доход, генерируемый Вашей компанией.
Данные показатели и умение ими пользоваться будут Вам необходимы для сопоставления данных о стоимости Компании в динамике: до и после внедрения проекта.
Как достичь статуса менеджера, генерирующего стоимость?
Достичь – просто, нужно постоянно наращивать стоимость бизнеса. Купил акционер предприятие за 500 миллионов, Ваша задача сделать так, чтобы компания и через 10 лет стоила не менее базовой цены: больше можно, меньше – нет.
Какие инструменты использовать?
Начнем с того, что все источники, проповедующие «стоимостное мышление» в качестве механизма корпоративного управления, гласят о том, что «управление стоимостью не приемлет командно-административный стиль», что «этот метод управления изначально предполагает, что принятие решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях». Тем не менее, бизнес-стратегию перехода к стоимостному подходу управления Компанией, скорее всего, до Вас «доведут сверху». Называться эти инструменты могут по-разному: управление качеством, менеджмент ресурсосбережения, управление стоимостью и др. Все они нацелены на главное – внесение прозрачности в систему оценки и повышение инвестиционной привлекательности компании в глазах инвесторов.
Мы же остановимся на практическом опыте горнорудной компании, являющейся дочерней компанией Nordgold (Россия), которая специализируется на производстве золота. В нашей Компании инструмент, призванный эффективно влиять на ее стоимость, внедряется под названием «Бизнес-Система», которая представляет собой совокупность двух групп проектов:
– комплексные проекты, требующие участия всего коллектива Компании, нацеленные на следующие составляющие успешной деятельности: обеспечение безопасности труда (проекты БТ), совершенствование деятельности для обеспечения конкурентного преимущества на мировом рынке (проекты СД), повышение клиентоориентированности (КО), создание команды единомышленников (персонал ПС), стандартизация бизнеса (БС).
– специальные проекты, которые будут внедряться отдельными подразделениями/ответственными исполнителями.
Составляющие бизнес-системы максимизации стоимости компании представлены на рис. 1.
Реализация проектов Бизнес-системы обеспечит дополнительные выгоды за счет совершенствования внутренних процессов и тем самым создаст основу для успешного развития и максимизации стоимости компании (далее МСК).
Нужно отметить, что процесс внедрения стоимостного управления в компании – это тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях продолжающейся операционной деятельности Вашей компании, окруженной конкурентным противостоянием. В нашей компании данный процесс условно разделен на 6 этапов (рис. 2), на некоторых из них нам хотелось бы остановиться подробнее.
Этап «Запуск» является наиболее важным: количество и качество времени и усилий, потраченных на него, прямо пропорциональны высоте трамплина, с которого данный проект стартует в повседневную жизнь компании. Именно на данном этапе происходит:
- Формирование рабочей группы проекта.
- Информирование о начале проекта.
- Создание условий для работы (освобождение от основной работы, создание рабочих мест для навигаторов).
- Определение руководителя проекта.
В нашей компании рабочая группа была представлена менеджерами среднего звена и так называемыми навигаторами (внутренними консультантами) – это сотрудники предприятия уровня от бригадиров до заместителей начальников участков.
Навигаторы отбирались в два этапа: 1-й этап – по рекомендации линейного менеджмента, менеджеров среднего звена местный отдел по работе с персоналом отбирает наиболее активных, креативных, успешных сотрудников. В рамках данного этапа претенденты на роль навигаторов проходят небольшое тестирование на выявление лидерских качеств, искусства убеждения, степени IQ. 2-й этап – собеседование с владельцем проекта (это топ-менеджер, ответственный за внедрение проекта перед Акционером). Претенденты, прошедшие эти этапы отбора, освобождаются от своих линейных функций и переводятся в статус навигаторов. Основная роль навигаторов заключается в продвижении идеи и методов максимизации стоимости компании на своих рабочих местах – в цехах и на производственных участках, непосредственно.
Основная проблема данного этапа – распределение ответственности между членами команды за результат деятельности. Ответственными за результат необходимо назначить конкретных лиц – начальников подразделений, так как очень важно максимально вовлечь и заинтересовать работников, которые, как правило, в своем большинстве противодействуют нововведениям. Каждый ваш сотрудник должен понять свои цели и выгоды от реализации проекта. Например, мотивацией для навигатора выступают, в первую очередь, новый опыт и новые знания.
За ним сохраняется его линейная должность и не исключается карьерный рост после внедрения проекта, что служит дополнительным мотивирующим фактором. Поэтому на роль навигаторов набирают молодых, амбициозных и склонных к лидерству работников.
Информирование о начале проекта проводилось в рамках бесед и встреч с рабочей группой и начальниками подразделений. Предполагалось, что дальнейшая передача информации пойдет по каналам от линейного менеджмента к рабочим. По истечении времени видится, что встречи могли быть более масштабными и поэтапно охватывать весь персонал компании. Коммуникации должны быть достойными, не следует жалеть времени и сил на их организацию.
Относительно определения руководителя проекта. На первый взгляд, это должен быть финансовый профессионал; ведь никто не сможет лучше, чем он, определить важнейшие точки, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов. Но, с другой стороны, стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок, энергичной командой производственных менеджеров и высокопрофессиональной службой работы с персоналом, может быть гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансистов. В нашей компании руководителем проекта является Генеральный директор, который делегирует полномочия максимизации стоимости компании производственным менеджерам и навигаторам, а полномочия мониторинга результатов – финансовой службе.
На этапе «Диагностика» проводился анализ текущего состояния бизнеса:
Безопасности труда, Организации труда, Системы мотивации, Системы взаимодействия с внутренними и внешними клиентами. Так, например, на одном из рудников Компании в ходе диагностики Организации труда было выявлено, что непроизводительное время каждого самосвала составляло почти 110 минут в смену (смена = 12 часов). Потеря полезного времени обусловливалась следующими факторами:
- Пересменка всего персонала происходила одновременно.
- Процесс пересменки происходил на существенном отдалении от маршрутов движения автосамосвалов.
- Ежесменное обслуживание техники производилось водителем в конце каждой смены и занимало 30 минут.
- Время обеда составляло 30 минут, организация обеда происходила на площадках пересменки в отдалении от места работы техники.
Следующие корректирующие мероприятия позволили сократить непроизводительное время самосвалов до 45 минут в смену:
- Последовательная пересменка по ходу подхода самосвалов.
- Организация площадок пересменки в непосредственной близости от маршрута самосвалов.
- Проведение ежесменного обслуживания самосвалов ремонтной бригадой (20 минут в смену).
- Организация обеда во время ежесменного обслуживания.
Сокращение потерянного времени обеспечило повышение производительности самосвалов на 7,5%.
Также на данном этапе происходило определение ключевых параметров эффективности (КПЭ). Для начала мы построили систему финансовых показателей, тем самым задали ориентиры для дальнейшей декомпозиции факторов стоимости. Но задача построения комплексной системы показателей, стимулирующих сотрудников к повышению стоимости бизнеса, решалась путем выделения нефинансовых факторов стоимости. Факторы создания стоимости устанавливались в качестве целевых индикаторов и измерялись с использованием как финансовых, так и операционных КПЭ. В теории для этого на основе факторного анализа рентабельности инвестированного капитала выделяют взаимосвязанные составляющие. Хорошее начало, но само по себе оно не дает полного представления о факторах создания стоимости. Дело в том, что менеджеры не в состоянии непосредственно влиять на финансовые коэффициенты; они могут делать это, только воздействуя на операционные факторы. Стало быть, менеджерам нужно продвинуться еще на один шаг вперед. Скажем, мастер реагентного хозяйства хочет выяснить, каким образом он сумеет увеличить свою операционную прибыль. Тогда ему надо разбить этот показатель на составляющие —складские издержки, затраты на доставку и хранение реагентов, затраты на растарку и т.д. Затем следует выделить факторы, определяющие каждый вид издержек (например, затраты на доставку можно выразить как результат двух факторов — количество доставок и расходы на одну доставку). Такая степень детализации позволяет менеджерам наметить конкретные меры повышения эффективности деятельности.
Параметры операционной деятельности особенно полезны в роли опережающих индикаторов.
Сами по себе финансовые коэффициенты не способны стать предупреждением о грядущих проблемах. Например, показатель рентабельности инвестированного капитала в том или ином бизнес-подразделении может увеличиться на короткое время просто потому, что команда менеджеров не обеспечивает необходимого уровня техобслуживания оборудования или не осуществляет требуемые инвестиции. Если попросить менеджеров представить отчет по операционным показателям (таким как эксплуатационные расходы, время функционирования оборудования без простоев или планы расширения/возмещения основного капитала), то обнаружится, что рост рентабельности инвестированного капитала эфемерен.
Факторы создания стоимости должны отображать как достигнутый на данный момент уровень эффективности, так и долгосрочные перспективы роста.
Многие компании, чьи предприятия находятся в стадиях зрелости или спада активности, уделяют основное внимание показателям текущей деятельности, однако для настоящего успеха следует искать возможности роста. Следовательно, анализ стоимостных факторов должен выявлять факторы, которые обеспечивают рентабельность на уровне, превышающем стоимость капитала, и/или способствуют увеличению текущей рентабельности инвестированного капитала. Для проходчика это может быть количество циклов за смену, кол-во отработанных коронок, для металлурга – объем переработки, кол-во израсходованных реагентов.
Впрочем, иногда рост нельзя выразить легкоизмеряемыми показателями, такими как число рейсов или коронок. В некоторых случаях правильнее использовать проектные параметры. Например, источником роста металлургической компании может оказаться новый производственный процесс, для которого факторами создания стоимости будут служить этапы внедрения.
Из указанных принципов очевидно, что каждое бизнес-подразделение должно иметь свой собственный набор ключевых факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности. Конечно, корпоративный центр может поддаться искушению подвести все бизнес-подразделения под единый шаблон, но, как правило, это лишено смысла (кроме, разве что, использования обобщающих, универсальных финансовых показателей). Даже когда два подразделения принадлежат к одной и той же отрасли, им лучше сосредоточиться на разных стоимостных факторах, если они имеют разные уровни эффективности. Скажем, подразделению с высокими операционными показателями и высокой операционной маржой (operating profit margin) следует руководствоваться КПЭ, относящимися к росту, тогда как подразделению с низкой операционной маржой больше подходят КПЭ, связанные с издержками.
Надо также отметить, что число КПЭ у подразделений должно быть ограниченным. Менеджерам необходимо регулярно отслеживать эти показатели в сочетании с другими факторами создания стоимости (которые служат вспомогательными диагностическими индикаторами), чтобы получать общую картину работы предприятия и находить истинные причины возможных проблем. Наш опыт показывает, что для этого достаточно пяти–десяти КПЭ.
(Наиболее обобщенные из них приведены на рис. 3.) Двадцать — уже верхний предел; если Компания попытается использовать больше 20 КПЭ, то, вероятнее всего, она столкнется с трудностями при выборе основных из них.
Трудность на данном этапе представляет определение приоритетности диагностики, получение решения наиболее значимых проблем. Очень важно вовлечь в анализ сотрудников компании, понимающих важность сбора первичных данных, логику решений и применимость действий. От них в дальнейшем потребуется проводить подобные анализы без поддержки рабочей группы. Второе, что необходимо сделать, – обеспечить грамотное сопровождение диагностики процессов со стороны финансовой группы: должна быть адекватная оцифровка идей и понимание определенных индикаторов стоимости.
Этап «Определение целевого состояния» предполагает установление и согласование между рабочей группой, руководителем проекта и производственными менеджерами видения:
- как должен выглядеть тот или иной участок бизнеса после внедрения формата МСК;
- качественных и количественных целей трансформации участков бизнеса;
- критериев, по которым можно будет измерить, насколько успешна трансформация.
Наиболее простым способом определения целевого состояния является визуализация. Например, в рамках обеспечения безопасности (проекты БТ) мощным мотивирующим средством в борьбе с производственным травматизмом являются транспаранты «161 день работаем без травматизма», «Риски машиниста высотного крана», «Лучшее предложение по улучшению ТБ рабочего места» и др. А для повышения производительности и эффективности труда применена визуализация производственных показателей в виде локальных транспарантов: «Текущий коэффициент трудовой готовности той или иной техники», «Добыто руды (план-факт)».
С целью увеличения прозрачности целей бизнеса развернута целая кампания по организации обратной связи. Это и анонимные онлайн, анкетирования инженерно-технических сотрудников, ящики для сбора «вопросов к руководителю», электронные ящики с целью приема сигналов-сообщений от всех рабочих компании для анализа общей ситуации в компании, и многое другое.
Но, как водится, у всего хорошего есть обратная сторона, в нашем случае – это риски… Главный риск – риск отвлеченности рабочей группы от реальной жизни компании, риск трансформации совершенствования бизнеса в сухую отчетность и красивые планы на бумаге. Поэтому снова и снова убеждайтесь в вовлеченности руководителей подразделений в максимизацию стоимости бизнеса – необходимо слышать их мнение по любому из утвержденных мероприятий – и налаживайте правильную коммуникацию целей до работников.
Этап «Планирование» должен идти наряду с предыдущим этапом, во всяком случае, тесно с ним переплетаться. Его трудно дифференцировать в отдельный временной отрезок, да и не следует. Его предназначение состоит в том, чтобы определить сроки внедрения каждого мероприятия, наметить ключевые точки внедрения, распределить ресурсы для внедрения, закрепить ответственность.
На что при этом обратить внимание? Зачастую наши планы остаются лишь планами – это и есть главная проблема. Важно, чтобы поставленные цели были выполнимы и имели оцифрованную базу. На рис. 4 приведены блоки примерных целей нашей компании, для каждого из которых назначен координатор процесса, установлены уровень и сроки достижения показателей и система мотивации задействованного персонала.
Еще одна проблема планирования – слабая или нереализованная мотивация, которая может привести к нехватке временных ресурсов и человеческого потенциала для реализации намеченных целей. Пример иерархии мотивации, использованный в исследуемой компании:
Топ-менеджмент:
– выполнение и перевыполнение целевых показателей;
– сотрудники, готовые к изменениям;
– внедрение управленческих практик мирового уровня.
ИТР:
– самореализация (реализация новых управленческих программ/методик);
– выполнение и перевыполнение целевых показателей;
– выше уровень бонусов;
– развитие личных знаний и навыков;
– поддержка реализации ежедневных улучшений со стороны рабочих;
– возможности карьерного роста.
Рабочие:
– комфортные условия труда;
– высокий уровень безопасности;
– стабильная работа в компании мирового уровня;
– непосредственное участие в улучшении своего рабочего места;
– увеличение уровня доходов;
– возможности карьерного роста;
– уважительное отношение со стороны начальства.
Этап «Внедрение» связан с предыдущими – если эти этапы проведены в полной мере и корректно – все должно заработать: снижается травматизм, снижаются расходы, растет производительность, растет прибыль, совершенствуется корпоративное управление, стоимость компании неуклонно растет.
Таким образом, мы подошли к завершающему этапу внедрения бизнессистемы МСК – этапу «Поддержка». Здесь важно отметить, что многие управленцы относятся к управлению вообще и к форматам управления стоимостью в частности как к некой «незыблемой» технологии, которая после этапа внедрения будет работать сама по себе. Это изначально проигрышная позиция. Бизнессистема МСК будет работать и приносить дополнительную стоимость только при условии постоянного мониторинга и сильной поддержки.
В нашей компании в качестве поддержки МСК регулярно запускаются проекты типа «Лучшее предложение по снижению себестоимости», конкурсы новаторства, периодическое (онлайн) анкетирование по разным темам (Безопасность труда, Ситуационный анализ, Лояльность к компании и т.д.), проводятся поведенческие аудиты. Цель поддерживающих мероприятий – сохранить сделанные на предыдущих этапах изменения, обеспечить вхождение МСК «в привычку». Базой для дальнейшего регулярного улучшения также служит отчетность по статусу утвержденных мероприятий, постоянный мониторинг полученных результатов.
Обобщая все вышеперечисленные этапы, можно выделить определенный минимум мероприятий, который должен проводиться на том или ином этапе, без которого МСК невозможно. Опыт внедрения бизнес-системы МСК в Нордголде позволил выделить нам перечень вопросов, ответом на которые может быть только «Да, в полной мере»:
1. Была ли организована встреча со всем персоналом Компании с разъяснением новой стратегии и ее целей?
2. Выделена ли отдельная рабочая группа, которая с упорством и оптимизмом будет двигать проект в сторону реализации?
3. Внедрена ли рабочая группа в операционную жизнь предприятия, максимально ли работают коммуникации между рабочей группой и персоналом предприятия?
4. Вовлечены ли в процесс внедрения перемен линейный менеджмент и начальники цехов?
5. Есть ли краткосрочный план повышения стоимости бизнеса с оцифрованными динамичными показателями?
6. Работает ли система мониторинга полученных результатов: отражает ли отчетность о стоимости анализ результатов, достигнутых в увеличении стоимости Компании?
7. Разработана ли система мотивации за новые идеи и мероприятия по усовершенствованию бизнеса?
И в завершение хотелось бы сказать пару слов о ключевом аспекте максимизации стоимости компании. Дело вовсе не в том, имеется ли у Вашего предприятия специальная система управления, ориентированная на стоимость, напротив, источником стоимости служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное – в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации.
Литература
1. Колесников С.Ю. Актуальные концепции и методы управления предприятием в условиях новой экономики. (kolesnikov-s.narod.ru/artnew1.htm).
2. Корпоративные материалы. Презентация БСС к семинару с директорами рудников. Игорь Шелухин. 25 янв. 2011. Nordgold. |
