Набоков А.Б.,
кандидат технических наук, старший научный сотрудник, руководитель
проектов компании ЗАО «Стратегия центр», бизнес-тренер
В статье рассматриваются различные подходы к сокращению и оптимизации численности персонала, которые могут использовать компании как в условиях кризиса, так и для повышения эффективности персонала в условиях стабильных и растущих рынков. Рассматриваются достоинства и недостатки различных подходов оптимизации численности персонала. Особое внимание в статье уделяется программам сокращения затрат и минимизации потерь в соответствии с технологиями кайдзен, бережливое производство, стандартам ИСО 9000, которые для работодателей практически ничего не стоят и основываются на использовании творческого потенциала и инициативы персонала.
Мировой и российский опыт свидетельствует, что в условиях кризисных ожиданий, неопределенности развития рынков необходимы эффективные инициативы в области стратегического перепозиционирования компании, повышения операционной эффективности и, конечно, в области управления персоналом [1]. Необходимость таких инициатив вызвана желанием менеджмента компаний ограничить возможные вызовы и угрозы, которые могут реализоваться на контролируемых рынках.
Одним из вариантов инициатив в области управления персоналом является хорошо опробованное и широко используемое российским менеджментом в кризис 2008 г. простое сокращение персонала. В 2015 г. уже требуются решения, построенные на более продуманных подходах по оптимизации численности персонала.
1. Волевое сокращение всего персонала (фонда оплаты труда (ФОТ) на 5–10%.
Российский менеджмент прекрасно научился реагировать на кризисные ситуации самым простым и быстрым способом – сокращая персонал на 5–10%. Причем запускают эту процедуру постоянно, обычно интуитивно, под лозунгом «но ведь раньше тоже сопротивлялись, но смогли же». Персонал терпит и продолжает работать в условиях многозадачности, перегруженности, успокаивая себя мыслью, что в других местах работают так же. Можно так сокращать персонал? Ответ очевиден: можно доиграться и получить некомпетентные решения, потерю функционала, много ошибок и текучесть персонала.
В результате многократных сокращений получаем временный экономический эффект, снижение качества выполняемых процессов, возможное «выгорание» персонала.
2. Сокращение обеспечивающих подразделений и функционала, который в условиях кризиса избыточный. В условиях сокращающегося спроса, пересмотра клиентской базы, пересмотра продуктовой линейки, качества предоставляемых продуктов и услуг (включая внутренние услуги своим подразделениям) не все обеспечивающие подразделения нужны, и объем предоставляемых ими услуг – тем более. В этой связи можно сокращать излишний функционал, например: обучение персонала, наем персонала, маркетинговые исследования, избыточный клиентский сервис, административно-хозяйственные задачи, в части организации косметических ремонтов, праздников, закупок мебели, канцелярских товаров и др.
В результате падения спроса возможны неполная загрузка производства и, как следствие, сокращение ремонтного персонала, подобранного для выполнения технического обслуживания и ремонтов всех полностью загруженных производственных мощностей. В связи с возможным уменьшением объемов перевозок целесообразно сокращение персонала транспортных, логистических и складских подразделений.
При правильном использовании этого инструмента получаем сокращение фонда заработной платы (ФОТ); сокращаемый функционал можно восстановить при наступлении лучших времен.
3. Вывод на аутсорсинг неэффективных подразделений. Аутсорсинг – интересный инструмент, но у него есть как положительные, так и отрицательные стороны. В кризис можно сократить подразделения, которые обеспечивают низкое качество услуг или стоимость работы которых выше, чем на рынке. Это могут быть транспортное обслуживание, ремонтные работы, клининг и др. Из своего опыта хочу отметить, что распространенной ошибкой является решение, когда проектом вывода на аутсорсинг занимается сокращаемое подразделение. В результате получаем неэффективный поиск подрядчиков, затягивание проекта, саботаж исполнителей.
В результате вывода на аутсорсинг получаем сокращение ФОТ, увеличение производительности труда, возможно увеличение себестоимости выполняемых подрядчиком (аутсорсером) услуг, которые ранее выполнялись сокращаемым персоналом.
4. Перераспределение функций, выполняемых подразделениями. Многие компании используют построение функционального дизайна в целях разграничения полномочий, четкого закрепления задач и функционала за подразделениями и их сотрудниками. Имея в распоряжении функциональные модели подразделений, легко исключать и перераспределять задачи, функционал, процедуры, которые в условиях кризиса не нужны или нет необходимости их высокого качества исполнения. Также возможен вариант, когда допустимо определенное увеличение объемов задач и функционала, выполняемого подразделениями и отдельными сотрудниками, что предопределяет формирование дополнительных возможностей для сокращения подразделений и отдельного персонала.
В результате перераспределения функций, выполняемых подразделениями, получаем обоснованное сокращение ФОТ, исключение выполнения ненужных в кризис обязанностей, увеличение загрузки персонала, на которую работодатель может пойти в условиях кризиса.
5. Оптимизация бизнес- и производственных процессов. Во многих бизнестехнологиях, таких как стандарты серии ИСО 9000, кайдзен, бережливое производство, шесть сигм, предусмотрена организация постоянного последовательного улучшения или оптимизации бизнес- и производственных процессов. Причем улучшение и оптимизация – это процесс, который не только активизируется в условиях кризиса, но и выполняется в компаниях постоянно на уровне корпоративных программ. В условиях кризисных ожиданий процесс улучшения и оптимизации процессов формализуется в виде программ проектов или инициатив, направленных на сокращение затрат и минимизацию потерь. Как показывает опыт, уже в конце 2014 и начале 2015 гг. многие компании существенно активизировали работу в этом направлении.
Целью программ, проектов по оптимизации процессов является оптимизация стоимости, времени исполнения, качества процессов и процедур в основном за счет более рационального использования персонала, регламентации или стандартизации деятельности, а также автоматизации их выполнения.
Следует отметить, что организация программ сокращения затрат и минимизации потерь в соответствии с технологиями кайдзен, бережливое производство, стандартами ИСО 9000 для работодателей практически ничего не стоит и основывается на использовании творческого потенциала и инициативы персонала. Как показывает практика, эффект может быть ощутимым при условии неформального, тесного взаимодействия высшего руководства и всего персонала в вопросах организации проектов, создания условий для работы рабочих групп, создания интересных для персонала инструментов мотивации и признания наиболее активных сотрудников.
В результате инициатив, программ, направленных на оптимизацию процессов, сокращается персонал, выполняющий дублирующие процедуры, операции, не приносящие ценности внутренним и внешним клиентам; операции, связанные с избыточным документооборотом, перепроизводством, ожиданиями, плохим планированием и контролем и т.д.
6. Проведение системных изменений (адаптация под рынок) всей системы управления компанией посредством оперативного реинжиниринга (перепроектирования) функционирования и взаимодействия всех элементов бизнес-системы [1]. Такой подход можно реализовать на базе различных технологий, например BSC (сбалансированная система показателей) [2] или Business Performance Management, BPM (управление эффективностью) [3; 4].
Подход оптимизации численности персонала на базе технологии BPM предполагает выполнение не отдельных разовых изменений, которые мы рассматривали выше, а реализацию системного, комплексного подхода к реинжинирингу всей бизнес-системы. В соответствии с технологией BPM бизнес-систему компании можно представить набором связанных элементов, представленных на рис. 1, а изменение (адаптация под рынок) всей системы управления осуществляется посредством реинжиниринга (перепроектирования) функционирования и взаимодействия всех элементов бизнес-системы. Оптимизация численности персонала в этом случае осуществляется за счет исключения процессов, операций, процедур, функционала, которые избыточны в сложившихся рыночных условиях.
Процесс изменений (адаптация под рынок) включает следующие этапы реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-системы компании:
Этап I: пересмотр целевых ориентиров развития компании в условиях кризиса.
Этап II: адаптация процессной структуры под цели компании.
Этап III: изменения организационной структуры.
Этап IV: оптимизация численности персонала.
Этап V: разработка эффективной системы мотивации.
Данная статья не позволяет подробно рассмотреть все пять этапов реинжиниринга бизнес-системы компании, поэтому остановимся только на краткой характеристике каждого этапа.
Этап I: пересмотр целевых ориентиров развития компании в условиях кризиса
В условиях кризисных ожиданий акционеры или собственники бизнеса должны обозначить целевые ориентиры для своего бизнеса, которых не так много:
1) продолжать генерировать установленную прибыль на заданных рынках;
2) поставить цель – удержание заданных рынков даже ценой снижения получаемой прибыли;
3) поставить цель – удержание персонала и сохранение компании даже ценой отрицательной доходности от имеющихся активов;
4) продажа компании (эту стратегию в рамках данной статьи рассматривать не будем).
При выборе любой из рассмотренных стратегий в условиях изменения спроса, стоимости денежных ресурсов, стоимости сырья, комплектующих, закупаемой продукции, платежеспособности клиентов должны быть обозначены изменения целевых показателей в области продуктовой, ценовой, клиентской и других стратегий. Понятно, что данные показатели должны быть «смартизованы», т.е. учитывать принципы SMART и быть конкретными, учитывать специфику компании, быть измеримыми, достижимыми и иметь четкие временные ориентиры.
Этап II: адаптация процессной структуры под цели компании
При изменении целевых ориентиров необходимы изменения и процессной структуры компании. Адаптация процессной структуры компании осуществляется в следующих направлениях:
– исключаются процессы, подпроцессы, операции, не соответствующие стратегическим целевым ориентирам. Например, исключаются процессы, связанные с производством уже не производимой продукции (снабжение, учет, хранение, документооборот);
– изменяются процессы, связанные с изменением стандартов обслуживания клиентов. Избыточные процедуры, связанные с качеством обслуживания клиентов, громоздким документооборотом, могут быть изменены;
– оптимизируются затратные, ресурсоемкие многофункциональные, требующие долговременного согласования процессы.
Этап III: изменения организационной структуры
Организационная структура вторична по отношению к процессной структуре компании. Поэтому оптимизация процессной структуры требует изменения и организационной структуры. Можно сформулировать следующие направления изменения организационной структуры, функциональных моделей подразделений:
– подразделения, являющиеся владельцами или участниками ликвидируемых процессов, сокращаются или перепрофилируются;
– уточняются, сокращаются до допустимого предела задачи и функционал всех подразделений;
– в условиях кризиса допустимо перераспределение и увеличение объемов задач и функционала, выполняемого подразделениями и отдельными сотрудниками;
– ликвидируются наиболее неэффективные подразделения из числа обеспечивающих и покупаются результаты их деятельности на условиях аутсорсинга.
Этап IV: оптимизация численности персонала
Ликвидация не соответствующих стратегии компании процессов, избыточных, неоптимальных процессов, ненужного функционала подразделений и отдельных сотрудников создает обоснованные требования для оптимизации численности персонала.
Для каждого подразделения создается перечень решаемых в условиях кризиса задач, выполняемых процессов (при условии их определения) или функционала и экспертным путем определяется требуемая, уточненная численность персонала подразделений. Целесообразно в процессе уточнения численности объединять подразделения и увеличивать количество задач, решаемых подразделениями, а также отдельными сотрудниками.
В процессе оптимизации численности персонала необходимо в приказном порядке повысить ответственность руководителей подразделений и всего персонала за невыполнение или формальное выполнение закрепленных задач, функционала, а также исполнение регламентов, стандартов, указаний, приказов в зоне их ответственности.
Этап V: разработка эффективной системы мотивации
После этапа оптимизации численности персонала целесообразно пересмотреть систему мотивации вновь образованной структуры. Единого эффективного рецепта изменения мотивации персонала в кризис не существует. Но можно сформулировать следующие принципы мотивации персонала в условиях кризиса:
– в условиях кризиса становится возможным изменение соотношения постоянной и переменной частей заработной платы в сторону увеличения переменной части;
– переменная часть заработной платы целесообразно выплачивать за достижение конкретных, заранее определенных результатов, которые сформулированы для всех подразделений, и по возможности для конкретных сотрудников;
– для компаний, переживающих глубокий кризис, возможна отмена всех премиальных выплат. Персонал работает как единая команда до вывода компании на финансовую устойчивость;
– в кризис особо ценны инициативность, готовность взять на себя ответственность, умение работать в многозадачном формате. Сотрудники, показывающие такие качества, поощряются индивидуально за счет выплаты персональных надбавок.
Мы рассмотрели далеко не полный перечень возможных инструментов, направленных на оптимизацию численности персонала. Задача этой статьи – обратить внимание проектных менеджеров, «оптимизаторов» на широкий перечень инструментов, которые находятся в их распоряжении, а также на обоснованное их использование.
Какие инструменты из рассмотренных лучше выбрать – зависит от целей компании на стратегическом и операционном уровнях, от компетентности менеджмента и персонала всех звеньев компаний, реализованной модели бизнес-процессов, степени вовлеченности персонала, сплоченности и потенциала команды менеджеров.
Открытым остается вопрос: кто будет внедрять все эти сложные преобразования? Руководитель или ведущий менеджер какого подразделения должен организовать этот комплексный, системный проект, а также способен довести проект по оптимизации численности персонала до заранее определенного результата, не нарушив при этом управляемость компании? В принципе это должен быть проектный менеджер, обладающий опытом таких преобразований, системными знаниями в области управления персоналом, мотивации персонала, бюджетирования, управленческого учета, управления затратами и т.д. Кроме того, этот менеджер должен уметь создать сплоченную, многофункциональную команду, способную быстро проводить изменения и достигать конкретных результатов.
Выводы
1. В условиях кризиса конкурентным преимуществом компании становится ее способность быстро реагировать на изменения рынка, изменения конкурентной среды и принимать обоснованные решения, направленные на адаптацию бизнес-системы.
2. Оптимизация численности персонала – часто применяемый в условиях кризиса инструмент повышения эффективности компании. Существующий широкий спектр инструментов, направленных на оптимизацию численности персонала, требует не интуитивного, а обоснованного их использования.
3. Выбор конкретных инструментов оптимизации персонала зависит от целей компании на стратегическом и операционном уровнях, от компетентности персонала, реализованной модели бизнес-процессов, степени вовлеченности персонала, сплоченности и потенциала команды менеджеров.
4. Изменения должна реализовывать сплоченная команда созидателей, уважающая и признающая цели и ценности не только компании, но и друг друга.
Литература
1. Набоков А.Б., Лебедев В.Н. Система управления изменениями и эффективностью деятельности корпорации в условиях кризиса // Стратегический менеджмент. – 2015. – № 1. – С. 2–8.
2. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – С. 314.
3. Управление эффективностью деятельности [Электронный ресурс]. URL: ru.wikipedia.org/wiki/Управление эффективностью деятельности
4. Гэри Кокинз. Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики [Электронный ресурс]. URL: sas.com/officcs/europe/russia/whitepapers/CokisPerfMgmntWhitePaper.pdf |
