бизнес-аналитик компании КОРУС Консалтинг
Когда мы составляем стратегические планы, то, прежде всего, проводим всесторонний анализ внешней и внутренней среды. С учетом долгосрочности стратегических планов, разумеется. Целесообразность этих действий ни у кого не вызывает сомнений. А какой анализ мы проводим при составлении оперативных или тактических планов? И нужен ли такой анализ вообще? Многие менеджеры пытаются ответить на эти вопросы, и данная статья будет для них весьма полезным «подспорьем» в поиске решения…
Точность – вежливость королей!
Все мы привыкли к такому понятию, как бюджетирование. Сейчас уже практически никто из менеджеров не ставит под вопрос сам факт необходимости внедрения на своем предприятии системы бюджетного управления. Получение бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и планового бюджета стало привычным делом для современных руководителей. И это вполне логично. Ведь именно бюджетирование является основой оперативного управления предприятием. Бюджетное планирование, исполнение, контроль, анализ, формирование управленческого воздействия и корректировка планов на будущий период – вот основные его элементы (см. рис. 1. Схема бюджетного управления).
Открыть рисунок 1 "Схема бюджетного управления" >>>
При этом предполагается, что бюджетное планирование является логическим продолжением стратегического и оперативного планирования (см. рис. 2. Схема взаимодействия планов).
Рис. 2. Схема взаимодействия планов
Анализ и формирование управленческого воздействия может также происходить не только на уровне бюджета на следующий месяц, квартал или год, но и на уровне стратегических планов и целей компании. По сути, бюджетирование является своеобразной «исполнительной системой» при реализации стратегического управления на предприятии. Поэтому решения, которые будут приниматься на основании данных системы бюджетирования, могут носить не только оперативный, но и стратегический характер. А это значит, что мы должны очень серьезно относиться не только к форме процесса бюджетирования (схема бюджетирования, форматы бюджетов), но и к его содержанию, к вводимым данным. Ведь некорректные данные в плане продаж могут привести к ошибочным закупкам и переполнению склада, что, в свою очередь, может снизить платежеспособность предприятия (см. рис. 3. Схема составления сводного бюджета). И это – далеко не единственная цепочка, нарушение которой может привести к трагическим для бизнеса последствиям. Да и план-фактный анализ, основанный на данных плана, слабо коррелирующих с фактом, вряд ли добавит ясности в ситуацию. Разве что покажет полную неспособность менеджмента к эффективному планированию.
Рис.3. Схема составления сводного бюджета
Итак, мы подошли к тому, что составление бюджета – дело весьма ответственное. Оно не терпит цифр «с потолка». Хорошо, если у менеджеров по продажам к началу составления плана на следующий период уже имеются текущие контракты или договоренности о заключении таковых. В таком случае задача сильно упрощается, и погрешность планирования невелика. Ну а если бизнес таков, что контракты на долгосрочный период вообще не заключаются? Или заключаются договоры, похожие на соглашение о намерениях: ни объемов, ни номенклатуры…что тогда делать?
Тут каждый решает задачу по-своему: кто-то просматривает данные за предыдущий период, строит тренды; кто-то анализирует аналогичный период, но за прошлый год, что особенно актуально в случае «сезонности» спроса в бизнесе. Но и те, и другие отталкиваются, в первую очередь, от истории. Просматривая и анализируя статистические данные, накопленные компанией за годы работы, менеджер строит свою модель дальнейшего развития событий. Иначе говоря, менеджер прогнозирует.
Сегодня в распоряжении менеджера имеется множество всевозможных моделей прогнозирования. И, как уже говорилось, все они основаны на использовании статистических данных за предыдущие периоды. С одной стороны, это хорошо. Такой предмет, как математическая статистика, довольно неплохо изучен, поэтому результат, получаемый на выходе того или иного алгоритма, четко определен. Также однозначно определены пути его интерпретации. Но с другой стороны, обработка большого массива статистических данных – непростое занятие. Если его не автоматизировать, оно займет слишком много времени.
Автоматизировать обработку массивов данных можно как с помощью отдельных расчетов в Excel, так и в рамках комплексной корпоративной информационной системы.
Стань предсказателем своего будущего
Сколько бы мы ни говорили о методах и алгоритмах прогнозирования, они все равно останутся не более чем прикладными инструментами предварительного анализа. Это как подсказка для менеджера, дающая ему ориентир для принятия решения. Разумеется, хорошая подсказка дорогого стоит, однако ею надо еще и правильно воспользоваться. В этом и состоит задача менеджера.
Грамотный менеджер анализирует данные по нескольким алгоритмам, после чего составляет несколько сценариев бюджета. Затем перед ним встает вопрос, какой из сценариев выбрать в качестве основного, рабочего варианта? И тут уже не помогут никакие алгоритмы статистической обработки. На первое место выходят такие качества, как опыт работы или же просто интуиция. Думаем, что мало кто будет полагаться исключительно на интуицию менеджера – в бизнесе она, безусловно, важна, но не настолько, чтобы всецело доверить ей судьбу предприятия. Другое дело опыт. Опытному специалисту все доверяют, у него все всегда получается. Но давайте разберемся, что же такое опыт на самом деле.
В процессе своей деятельности менеджер постоянно сталкивается с самыми разными ситуациями. В этих ситуациях ему часто приходится делать выбор, принимать нетривиальные решения. В дальнейшем, с ростом практики, он получает возможность анализировать последствия своих решений. Особенно важен анализ в том случае, когда принятое решение привело к плачевному результату. В голове менеджера выстраиваются целые цепочки причинно-следственных связей, которые так или иначе могли повлиять на результат.
В дальнейшем менеджер может обобщить результаты анализа нескольких таких ситуаций, в результате чего у него складывается определенное представление о влиянии различных факторов на последствия принимаемых им решений. По сути, такое обобщенное представление и является опытом.
Как же сделать всех менеджеров «опытными», не дожидаясь, пока они самостоятельно пройдут весь этот путь проб и ошибок? Ответ напрашивается сам собой: формализовать имеющийся опыт других менеджеров, выразив его через схемы причинно-следственных связей, влияющих на результат принятого решения. Для этого можно воспользоваться специальной методикой определения причинно-следственных связей – например, диаграммой Ишикавы. Еще ее называют «рыбой», так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова- это результат (проблема), а от хребта скелета иерархично отходят кости – причины (см. рис.4. Диаграмма Ишикавы).
Рис.4. Диаграмма Ишикавы
При составлении этих схем следует обратить внимание на следующие моменты:
- В ряде случаев причины могут носить нематериальный характер. Например, уровень обученности менеджера по продажам влияет на качество обслуживания клиента, что, в свою очередь, влияет на лояльность клиента, а лояльный клиент обязательно придет за покупкой еще раз, принеся дополнительный доход предприятию.
- Часть причин будет находиться в смежных функциональных областях. Потому что, например, на продажи влияют и уровень подготовки персонала, и уровень технологии производства и обслуживания, и качество продукции.
Наилучшим образом подобные причинно-следственные взаимосвязи описаны в концепцииBalanced Scorecard, разработанной Д.Нортоном и Р.Капланом.
Наиболее важным здесь является тот факт, что ряд причин в причинно-следственных цепочках может носить так называемый «опережающий» характер по отношению к результату. Причем опережение может быть весьма значительным и выражаться, например, даже не в днях, а в неделях или месяцах. Контролируя причины в причинно-следственных цепочках можно заранее предсказывать результат тех или иных действий.
Итак, после статистической обработки данных за предыдущие периоды мы приступаем к уточнению нашего прогноза. Для этого используются дополнительные данные из цепочек причинно-следственных связей. Получается своеобразная экспертная оценка статистических прогнозов с последующей их корректировкой. Если параметров, влияющих на результат, несколько, то необходимо определить степень значимости каждого из них. Это также делается на основании анализа истории событий, иначе говоря – опыта использования этих параметров.
Чтоб свободней дышалось и легче жилось…
Таким образом, мы с полным основанием можем утверждать, что качественно и всесторонне оценить параметры, влияющие на результат того или иного решения, практически не представляется возможным без автоматизации процесса их учета и обработки.
Сейчас практически на всех предприятиях существует – в том или ином виде – система бюджетного управления. И в большинстве случаев она автоматизирована. Автоматизация бюджетирования – это уже даже не дань моде, а реальная необходимость. На множестве предприятий эта необходимость в полной мере осознана менеджментом. На таких предприятиях, как правило, уже внедрена специализированная информационная система, предназначенная именно для автоматизации бюджетного планирования, учета и анализа. В такой системе содержится масса полезной информации, которую можно использовать для прогнозирования. Причем не только для статистического анализа, но и для построения причинно-следственных цепочек.
В ряде информационных систем для бюджетирования изначально заложена возможность прогнозирования. Например, в системе комплексной автоматизации процессов бюджетного планирования, учета, консолидации, контроля и анализаComshare MPC существует специальный модуль Forecasting, предназначенный именно для реализации функций прогнозирования. Comshare Forecasting обеспечивает сложный и точный прогноз, автоматически выбирает оптимальный статистический метод анализа информации. Система самостоятельно оценивает данные, выявляет тенденции и сезонные колебания, используя целый ряд различных методик, производит оценку множества статистических групп данных и выбирает наиболее подходящую и достоверную статистическую группу. Весь процесс прогнозирования осуществляется на сервере, а это означает, что прогноз по сотням позиций формируется в считанные минуты и не зависит от качества каналов связи между пользователями. Более подробно об этом можно прочитать на сайте www.comshare.ru.
Таким образом, можно смело утверждать, что прогнозирование – это полезный и эффективный инструмент «предсказания» будущего. Особенно если с ним правильно работать, максимально полно используя имеющуюся информацию. Автоматизировав процесс бюджетирования и прогнозирования, менеджмент избавляется от рутины постоянных пересчетов. А что может быть приятней работы, свободной от рутины и постоянного информационного дефицита?! Разве что отпуск… |
