Исик Л. В.,
к. э. н., финансовый директор
ООО «Авто-Лидер
В статье обоснована необходимость реализации кредитной политики фирмы с целью своевременной синхронизации денежных потоков, особенно в части работы с дебиторами. Приведен пример оценки кредитной истории контрагентов. Даны рекомендации в части управления дебиторской задолженностью рисковых предприятий, где в качестве финансового инструмента при работе с дебиторами предложен факторинг. Проведен сравнительный анализ факторинга и традиционных форм краткосрочного кредитования, а также рассчитана эффективность применения факторинга.
Одной из острых проблем, стоящих перед финансовой службой предприятий малого и среднего бизнеса, является недостаток собственных оборотных средств.
Несмотря на стабилизацию российской рыночной экономики, проблема неплатежей контрагентов является для большинства предприятий все еще злободневной.
И если ранее этот вопрос решался посредством бартера и взаимозачетов, то на данный момент используются современные механизмы, в частности применяются различные методы обеспечения обязательств, предоставляются отсрочки платежей, товары передаются на консигнацию, развито банковское кредитование и др. Однако широкое использование новых механизмов финансового менеджмента порождает дилемму: если наше предприятие хочет жить на чужие деньги, то вполне закономерно предположить, что наши контрагенты также будут к этому стремиться. И тогда каждый финансист задается вопросом: как обеспечить синхронизацию поступления денежных средств от покупателей и свое временных платежей поставщикам с одновременным увеличением валового денежного потока и прибыли компании? Ответом на этот сложный, и в то же время весьма распространенный вопрос будет грамотно организованная кредитная политика фирмы, в рамках которой решаются следующие задачи:
– увеличение объема продаж за счет предоставления покупателям более выгодных условий;
– ускорение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности;
– минимизация упущенной выгоды от невозможности использования суммы задолженности и потерь от инфляционного обесценения суммы задолженности;
– минимизация финансовых рисков, связанных с возможным дефицитом денежных средств, вследствие несвоевременного погашения дебиторской задолженности со списанием безнадежных долгов;
– определение круга кредиторов, форм и объемов заимствований с учетом особенностей производственного и финансового циклов предприятия;
– минимизация цены заемного капитала;
– переключение на альтернативные источники заимствований по мере возникновения необходимости;
– контроль за своевременностью погашения долга и уплаты процентов, выбор форм реструктуризации долга при необходимости;
– поддержание баланса между текущими активами и текущими обязательствами по суммам и срокам.
Кредитная политика предприятия состоит из двух, неотделимых друг от друга блоков: управление дебиторской задолженностью и управление кредиторской задолженностью. Разрабатывая кредитную политику, финансовая служба фирмы должна учесть и влияние внешних факторов. А именно, реально оценить:
– общее состояние экономики страны, а в случае если предприятие работает на внешнем рынке, – то и состояние мировой экономики и тенденции ее развития;
– конкурентную среду, состояние спроса на продукцию, конъюнктуру товарных и финансовых рынков;
– разработанность нормативно-правовой базы относительно взыскания дебиторской задолженности;
– существующую практику проведения хозяйственных операций на предприятии, наличие проработанной договорной базы;
– финансовые возможности предприятия в части отвлечения части оборотных средств в дебиторскую задолженность.
Дебиторская задолженность как часть оборотных активов предприятия является достаточно весомой долей в общей валюте баланса. Напомним, что дебиторская задолженность делится на краткосрочную, долгосрочную и просроченную. К краткосрочной относится задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, долгосрочной считается задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, если такой срок не связан с длительностью операционного цикла предприятия. Просроченная задолженность возникает вследствие недостатков в деятельности предприятия: неосторожная кредитная политика по отношению к покупателям, несвоевременное возмещение материального ущерба, длительные неплатежи и банкротство покупателей, слишком высокие темпы наращивания объема продаж. К сожалению, недооценка многими руководителями экономического потенциала дебиторской задолженности, ведь именно здесь сокрыты резервы повышения эффективности бизнеса при незначительных усилиях, отсутствие четкого регламента, описывающего стандарты кредитования покупателей, приводят к возникновению финансовых затруднений, потере предприятием платежеспособности, а в крайних случаях и банкротству.
Анализ и управление дебиторской задолженностью имеют особое значение в периоды инфляции, когда подобная иммобилизация активов становится особенно невыгодной для предприятия. Кредитуя покупателей, предприятие фактически делится с ними своей прибылью.
При разработке кредитной политики в части дебиторской задолженности предприятие должно решить три главных вопроса: кому предоставлять кредит, на какой срок и в каких объемах?
Для решения данных вопросов, особенно предприятиям малого и среднего бизнеса, рекомендуется использовать наиболее распространенный инструмент – метод оценки кредитной истории, который основан на ранжировании контрагентов по ряду критериев. Среди таких критериев могут быть: продолжительность партнерских отношений, период существования контрагента, деловая репутация покупателя, среднемесячный оборот, срок дебиторской задолженности, соблюдение сроков ее погашения, перспективы развития бизнеса покупателя. Вся эта информация о дебиторе непрерывно собирается путем автоматизации учетной работы, в итоге составляется таблица, в которой дается взвешенная балльная оценка по каждому критерию с учетом удельного веса его в общей оценке.
Например, для компании ООО «ММТ», специализирующейся на оптовых поставках охлажденного и замороженного мяса птицы, субпродуктов, полуфабрикатов для свободной реализации на российский рынок, была проведена оценка кредитной истории контрагентов на основе имеющейся информации (табл. 1).
Анализ кредитной истории контрагентов ООО «ММТ» проводился по следующим критериям:
– положительная деловая репутация;
– период работы с контрагентом – масштабом для измерения были взяты полугодия;
– период существования самого предприятия (количество лет с момента его государственной регистрации);
– объем накопленной дебиторской задолженности свыше одного квартала;
– среднемесячный объем продаж, приходящийся на данного покупателя, за последние полгода.
Далее критерии были переведены в 100-балльную шкалу. При этом наивысший балл в этой шкале присваивается наиболее предпочтительному значению.
Так, при отсутствии у предприятия дебиторской задолженности со сроком свыше одного квартала по данному показателю у него будет зафиксировано 100 баллов. Затем каждому показателю присваиваются веса значимости и выводится сводный рейтинг выбранного предприятия.
В нашем случае веса значимости были проставлены руководством предприятия и распределились следующим образом (табл. 2).
Для контрагентов исследуемого предприятия расчет рейтинга представлен в табл. 3.
Далее работа с рейтингом контрагентов проводится следующим образом:
– при наборе предприятием менее 50 баллов оно признается рисковым и кредит не предоставляется;
– в диапазоне от 50 до 70 баллов предприятиям, в нашем случае это ООО «Александровский», «Масса-Дискаунт», «Универсам Западный», предлагается ограниченное кредитование, которое может быть выражено в дополнительных условиях (например, в оформлении продаж с помощью векселей, включающих процентный доход, получении банковских гарантий) или ограничениях на сумму кредита с последующим жестким контролем графика его возврата;
– при оценке более 70 баллов – ООО «Диетические продукты» – предоставляется кредит на обычных условиях, а также возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости конкретного покупателя или предполагаемых экономических выгод в будущем.
В случае перемещения контрагента из одной группы риска в другую меняются условия предоставления ему кредита и скидок.
Конечно же, в условиях жесткой конкуренции на рынке, где ежедневно появляются какие-то новинки, компания вынуждена бороться за внимание каждого покупателя, и бывают случаи, что руководителю фирмы приходится заключать договор с контрагентами, чей рейтинг не вписывается в 50-балльный барьер.
В таких случаях рекомендуется использовать инструменты управления дебиторской задолженностью, одним из которых является факторинг.
Факторинг – услуга по уступке дебиторской задолженности для получения финансирования или без такового с одной из следующих целей: управление дебиторской задолженностью и ее учет, сбор дебиторской задолженности и покрытие риска. Факторинг особенно эффективен при работе с компаниями, относящимися к сектору малого и среднего бизнеса, т. е. компаниями, чаще всего не обладающими большой залоговой базой и соответственно не имеющими возможности получить значительные кредитные ресурсы от банков для финансирования растущего бизнеса, но обладающими таким интересным для Факторов активом, как дебиторская задолженность, особенно если это задолженность относится к дебиторам – крупным сетям или большим производственным компаниям. Продавая такую задолженность Фактору, компании получают необходимый объем факторингового финансирования, носящего беззалоговый характер.
Проанализировав существующую практику краткосрочного финансирования предприятий, можно выявить и сформулировать основные преимущества факторинга по сравнению с традиционными формами краткосрочного банковского кредитования, которые представлены в табл. 4.
На сегодняшний день существуют 2 классические схемы факторинга: факторинг с правом регресса и факторинг без права регресса. Под регрессом понимается поручительство клиента перед Фактором за исполнение дебитором своих обязанностей по оплате товара. То есть при факторинге с правом регресса клиент обычно уверен в платежеспособности дебитора и перекладывает на Фактора только риски ликвидности (риски просрочки платежа со стороны дебитора), льготный период (период от момента окончания отсрочки платежа до момента выставления регресса клиенту) чаще всего составляет у Факторов порядка 30–45 дней. То есть, проще говоря, в случае неплатежа дебитора клиент обязуется вернуть Фактору предоставленное финансирование. Вторая схема факторинга, более дорогостоящая безрегрессная схема, чаще всего бывает интересна клиентам, не уверенным в платежеспособности своих дебиторов и желающим переложить эти риски на Фактора, ну и, конечно же, готовым за это платить. При такой схеме факторинга от клиента требуется только поставить товар дебитору и получить от него отметку о его приемке, заплатит или не заплатит дебитор – это уже проблемы Фактора.
Для наглядного примера вернемся к табл. 1 и рассчитаем эффективность применения факторинга при работе с ООО «Александровский». Условно примем, что маржинальная доходность бизнеса ООО «ММТ» – 20% в месяц.
Среднемесячный оборот ООО «Александровский» – 544 000 руб.
В случае без факторинга отгрузили товар и ждем оплату 30 дней.
Доходность ООО «ММТ» за 30 дней составит 544 000 руб. Ч 20% = 108 800 руб.
При этом условно фирма затрат не несет, так как товар куплен на свои деньги, хотя на самом деле затраты будут равны как минимум альтернативным видам инвестирования. Например, при инвестировании себестоимости продукции, отпущенной ООО «Александровский», – 435 200 руб. на срочный вклад под 8% годовых на 30 дней, упущенная доходность составит 435 200 Ч 0,08/12= 2901 руб.
Реальная прибыльность сделки с данным контрагентом за 1 месяц = 108 800 – 2901 руб. = 105 899 руб.
Применяем факторинг. Условно возьмем, что фактор кредитует нас в размере 80% от суммы долга покупателей.
Шаг 1
Отгрузили товар на сумму 544 000 руб. Заработали на этом 20% = 108 800 руб.
Получили финансирование в размере 435 200 руб. Потратили на это 7 дней.
Шаг 2
На полученную сумму от Фактора 435 200 руб. закупили следующую партию продукции, которую также удачно реализовали следующему контрагенту, и заработали на этом 87 040 руб.
Получили опять финансирование 348 160 руб.
Потратили на это еще 7 дней (итого 14 дней).
Шаг 3
На 348 160 руб. закупили опять продукцию, которую реализовали, заработав на этом 69 632 руб.
Получили опять финансирование 278 528 руб.
Потратили на это еще 7 дней (итого 21 день).
Шаг 4
На 278 528 руб. закупили продукцию, реализовали и заработали 55 705 руб.
Получили финансирование на сумму 222 822 руб.
Потратили на это еще 7 дней (итого 28 дней).
Итог: маржинальная прибыль составила 108 800 + 87 040 + 69 632+55 705 = 321 177 руб.
Итого поставок на сумму 1 605 888 руб.
Сумма уступленного денежного требования – 2 007 360 руб.
Теперь посчитаем расходы на факторинг.
Принципиальная формула для определения платы за факторинг (Ц) такова:
Ц = С Ч (Д Ч П Ч Т + К),
где С – сумма уступленного денежного требования – 2 007 360 руб.;
Д – величина кредита по отношению к сумме счетов – 80%;
П – ставка банковского процента, год – 34%;
Т – средний срок оборачиваемости средств в расчетах – 30 дней;
К – размер комиссионных за услуги фактора – 2% по отношению к сумме счетов-фактур.
В нашем случае расходы ООО «ММТ» составят:
Ц= 2 007 360 Ч (0,8 Ч 0,34 Ч 0,0822 + 0,02)= 85 029 руб.
Маржинальная прибыль от применения факторинга за минусом расходов Фактору = 321 177–86 029 = 236 148 руб.
Сравним с прибылью без факторинга: эффективное использование времени позволило получить дополнительную прибыль в размере 236 148–105 899 = 130 249 руб.
Итак, факторинг позволяет в большем объеме пополнять оборотные средства;
экономить на работе с дебиторами, так как это делает банк; превратить постоянные затраты по кредитованию в переменные, четко привязав их к реализации и оплате товаров. Ключевым преимуществом факторинга является то, что этот финансовый инструмент – беззалоговый и более оперативный с точки зрения принятия решения, кроме того, факторинг – это не только финансирование, но и комплекс сопутствующих услуг: страхование рисков, связанных с несвоевременной оплатой товаров или услуг; инкассация дебиторской задолженности; информационное обслуживание; консалтинг документов, а также обеспечение функции кредитного менеджмента по установлению лимитов, отслеживанию и сбору дебиторской задолженности. Тем самым поставщики имеют возможность переложить огромный участок по работе с покупателями (дебиторами) на факторов и переключиться на решение других, более важных задач, направленных на развитие бизнеса.
Литература
1. Лефель А. О. Факторинг и его особенности как финансовой услуги // Устойчивое развитие России: проблемы и перспективы. ВЭО, МЭО. – М.: МАТИ, 2005.
2. Лефель А. О. Помогая с головой // Российское предпринимательство. – 2006. – № 7.
3. Белов В. М. Преимущества факторинга для бизнеса перед кредитом. – Режим доступа: viperson.ru/wind.php?ID=359832 | 
