Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2013 год | Статьи из номера N5 / 2013

Личностно-ориентированное развитие слушателей – основа обучения на финансовых программах бизнес-образования

Лисицына Е.В.,
вице-ректор МИРБИС,
декан Школы бизнеса

Агафонова Е.В.,
руководитель «Индивидуальной программы
карьерного развития» МВА МИРБИС,
генеральный директор компании SMGSolutionManagementGroup,
Член Всемирной Ассоциации Бизнес Коучей WABC


Аннотация
Статья посвящена вопросам развития управленческих компетенций финансовых менеджеров, обучающихся по программам бизнес-образования. Анализируются компетенции, которые требуют развития в области коммуникаций, принятия решений, гибкости руководства.

В настоящее время резко возрастают требования к финансовым менеджерам и руководителям финансовых служб.
Появились новые вызовы в бизнес-образовании:
- «Взросление» российского бизнеса, поиск неочевидных решений.
- Глобализация, «открытость» и мобильность образовательного пространства.
- Новые технологии («виртуализация» образования).
- Новые конкуренты на рынке образовательных услуг.

Бизнес заинтересован не только в экспертах, знающих «правильные» ответы на «ясные» вопросы, но и в людях, способных адаптироваться к ситуациям с высокой степенью неопределенности, мыслить системно, сотрудничать и видеть новые возможности там, где еще вчера никто не предполагал их обнаружить. Меняется и «портрет» слушателей бизнес-школ. Их запрос сегодня не сводится к получению диплома и пополнению своего «портфеля» новыми, а зачастую хорошо забытыми инструментами и знаниями. Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке труда, людям нужно, прежде всего, открытое пространство для исследования себя, своих способностей, а также действенные методы развития тех компетенций, которые сегодня слабы или вовсе не осознаны и потому препятствуют росту личности и ее интеграции в актуальную бизнес-среду.

Не секрет, что не только в России, но и во многих зарубежных странах методы обучения и развития менеджеров остаются в основном прежними: лекции, семинары, разборы кейсов, решение задач, групповая работа. Насыщенная программа не позволяет большинству слушателей остановиться и прислушаться к себе, осознать свои цели, выработать ясную программу их достижения. Многие менеджеры имеют сегодня довольно четкое представление о том, что такое лидерство. Однако большинство затрудняются с ответом на вопрос, как же его развивать в себе?

Каковы же предпосылки к изменениям программ бизнес-образования:
- Бизнес-среда: комплексная, подвижная, непредсказуемая.
- Менеджеру нужны такие навыки, как: комплексное, системное мышление, осознанность, расширение границ, адаптивные способности, сотрудничество.
- Многие менеджеры знают, что такое «лидерство», но испытывают затруднения в сфере «как» его развивать в себе, развиваются слишком медленно и не поспевают за изменением бизнес-среды.

Для преодоления этих трудностей в передовые программы МВА (Master of Business Administration, или мастер делового администрирования) включается блок «Индивидуальная программа карьерного развития (рис. 1)».

 

Администрирование образовательного процесса направлено на внедрение подхода «Tailor made»(1) в учебные программы МВА и учебные планы конкретных дисциплин. Это невозможно осуществить без детального исследования управленческих компетенций слушателей.

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
Бизнес выработал разнообразные способы исследования, позволяющие определить уровень владения менеджерами той или иной управленческой компетенцией: тесты, интервью по компетенциям, ассесмент-центр, глубинное психологическое интервью и др.

На основе онлайн-оценки управленческих компетенций «методом 360°» мы получили следующий срез управленческих компетенций финансистов, обучающихся по программам бизнес-образования.

В модель компетенций финансиста входят четыре блока:
Блок «Управление бизнесом»
Компетенции данного блока оценивают:
- способность респондента определять стратегические перспективы организации и своей деятельности;
- уровень владения экспертными знаниями в области финансов;
- ориентацию на качество выполнения своей работы.

Оцениваемые компетенции: коммерческая компетентность, профессионализм, стратегическая перспектива.
Блок «Управление рабочими отношениями»
Компетенции данного блока оценивают:
- способность респондента устанавливать и поддерживать эффективное взаимодействие с другими членами команды;
- степень влияния на мнения и точку зрения других членов команды;
- способность направлять и мотивировать людей для достижения целей.

Оцениваемые компетенции: влиятельность, руководство, работа в команде, коммуникация.
Блок «Решение задач»
Компетенции данного блока оценивают:
- способность респондента комплексно анализировать проблему;
- умение разрабатывать план действий;
- навыки эффективного принятия решений в различных ситуациях;
- способность выдвигать новые и нестандартные идеи для решения задач.

Оцениваемые компетенции: аналитические способности, принятие решений, планирование и организация, креативность и инновации.
Блок «Личная организация»
Компетенции данного блока оценивают:
- способность и мотивацию достигать намеченные цели;
- умение адаптироваться к условиям изменений;
- способность эффективно работать в стрессовых ситуациях.


(1) C англ. «специально изготовленный; сделанный по индивидуальному заказу, под индивидуальные потребности заказчика».


Оцениваемые компетенции: мотивация достижений, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость.

На основе этих исследований становится понятно, развитие каких компетенций требует самого пристального внимания. В настоящее время у финансистов наиболее востребованными сферами развития являются следующие:

На основе построения сводного отчета портрета компетенций финансистов (рис. 3) мы можем анализировать уровень владения той или иной компетенцией как в разрезе групп: возрастной, гендерной, управленческих позиций и т.д, и самое главное, – по каждому слушателю отдельно. Результаты исследования помогают нам отслеживать и более точно определять запрос слушателя на развитие, гибко настраивать свое образовательное предложение в виде программ, курсов, мастер-классов и других форм обучения.

Рисунок 3 отображает общий анализ экстремумов по компетенциям. Диаграмма демонстрирует относительную разницу в оценках самого слушателя и его респондентов: руководителя, коллег, подчиненных. В тех случаях, когда собственные оценки совпадают с оценками других респондентов, точка будет находиться в верхнем правом или нижнем левом квадрантах. Таким образом, можно сделать выводы о необходимости дальнейшего развития подтвержденных сильных сторон и составить план для нуждающихся в развитии сторон. Оставшиеся квадранты указывают на необходимость дальнейшего анализа «белых пятен» и использования скрытых сильных сторон.

Кружочки, обозначающие компетенции, показывают координаты рейтинга оцениваемых и рейтинга, присвоенного им другими респондентами.

Сравнение точечных диаграмм развития компетенций по трем специализациям МВА (финансовый менеджмент, стратегический менеджмент и маркетинг-менеджмент) выявляет различие в портрете управленческих компетенций, а как следствие – определяет направление корректировки содержания управленческих дисциплин по каждой группе и слушателю.

СПОСОБЫ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
Исследование компетенций – это только первый этап программы.

В своей практической работе по развитию компетенций мы придерживаемся известного цикла формирования навыков по матрице, изображенной на рис. 4:

1. Бессознательная некомпетентность. У человека нет навыка, и он не знает о его отсутствии или о возможном его существовании в природе. Как только человек осознает  недостаток/отсутствие навыка, он переходит ко второй стадии.

2. Сознательная некомпетентность. Здесь человек осознанно работает на приобретение недостающего у него навыка, используя различные методы. Это этап проб и ошибок, сопровождается трудностями, сопротивлением к изменениям, чувствами неуверенности, которые могут мешать обучению.

3. Сознательная компетентность. Человек постепенно наращивает свои способности, мастерство, но все еще следит за корректным применением недавно приобретенных навыков.

4. Бессознательная компетентность – заключительный этап обучения, когда навык полностью интегрирован в уверенный поведенческий репертуар человека, он становится автоматическим.

Бессознательная компетентность характеризует мастерство.

Мы используем два базовых подхода к развитию взрослых людей, каждый из которых имеет свои преимущества и ограничения:
Недирективный подход характеризуется отсутствием критики, оценок, принятием подопечного и его миропонимания. Давая обратную связь, мы повышаем осознанность и ответственность слушателей за решения, связанные с развитием их личностных и профессиональных компетенций.

Преимущества данного подхода: глубокое признание внутреннего потенциала человека и, как следствие, его более полное раскрытие. Индивидуальный план развития той или иной компетенции создается слушателем самостоятельно, и, как правило, мотивация на его реализацию очень высока.

Директивный подход отличается большей активностью того, кто ведет индивидуальную консультацию со слушателем. Для тех, кто ищет большей поддержки, не уверен в себе, явно нуждается во внешних ресурсах, этот подход – необходимый элемент процесса выработки индивидуального плана развития.

Практика показывает, что «золотая середина» – это использование обоих подходов в зависимости от потребностей конкретного слушателя.

Способов развития различных управленческих компетенций существует великое множество. Важно выбрать для работы с конкретным слушателем именно те действия, которые действительно принесут плоды и продвинут на пути овладения навыком на уровне неосознанной компетентности в самое короткое время.

Как развивать в себе, например, «Стратегическую перспективу»? Вот несколько задач из индивидуальных планов наших слушателей-финансистов:
- Обсудить с руководителем стратегические планы компании.
- Определить свои цели и цели своего отдела, составить стратегический план, поддерживающий план развития компании.
- Выявить и пересмотреть текущие цели, не соответствующие реализации стратегических планов.
- Сделать SWOT-анализ для компании, отдела.
- Планируя любое действие, отвечать на вопрос: как то, что я собираюсь делать или мы уже делаем, соответствует общей картине?
- Включать в разработку долгосрочных планов отдела других сотрудников, особенно тех, кто владеет хорошим видением.

Подобным образом отрабатывается каждая компетенция, необходимая для достижения слушателем поставленной цели.

«Коммуникация»
- Пересмотрите некоторые прошлые случаи коммуникации — как письменной, так и устной. Попросите обратную связь у своей аудитории об этом. Что было эффективно и неэффективно в этом общении?
- Ищите возможности написания отчетов, сообщений электронной почты, презентаций и просите кого-нибудь оценить ясность, краткость и соответствие назначению.
- Репетируйте презентации. Наблюдайте и слушайте себя — сначала Вы можете смущаться, стоя перед зеркалом или видеокамерой, но как только начнете практиковаться, будете знать, когда Вы выглядите, говорите, чувствуете себя эффектно.
- Наблюдайте за коммуникацией других людей и учитесь приемам, которые они используют для более эффективной передачи сообщений другим.
- Мы часто приступаем к действиям во время общения. Сначала продумайте, как передать сообщение, чтобы аудитория наилучшим образом его поняла, и примените это во время коммуникации, например, во время разговора в коридоре, деловой встречи, презентации, в электронном письме или отчете.
- Делая сообщение, старайтесь следить за своей аудиторией, наблюдайте за признаками интереса, смятения, сомнения или даже скуки. Просите предоставить обратную связь о своем выступлении и старайтесь подстроиться под их ситуацию и под их потребности.

«Принятие решений»
Приоритетные действия — это обычно те действия, которые считаются СРОЧНЫМИ (необходимы быстро) и ВАЖНЫМИ (основной результат Вашей работы / желаемый результат).

В таблице представлена простая система установки приоритетов:

- Планируя свой день, неделю или проект, устанавливайте уровень приоритетности для каждого элемента: это поможет Вам решить, кто должен его выполнить и каким образом.
- В планах предусматривайте контрольные проверки, указывая, когда должна проводиться проверка и что (точно) должно быть достигнуто к тому времени.
- Разрабатывайте планы и назначайте контрольные проверки подчиненных — согласуйте с ними даты и цели для достижения. С помощью этого процесса Вам и Вашей команде станет ясно, кто какие действия должен выполнять для наилучшего использования ресурсов.
- Постоянно пересматривайте процедуры, относящиеся к Вашей области ответственности, и ищите (и просите предоставить обратную связь) способы их улучшения.

«Гибкость»
- Учитесь пользоваться неопределенностями, формулируя и проверяя предположения.
- Выявляйте положительные результаты любых организационных изменений. Ставьте себя на место того, кто производит перемены, и отвечайте на вопрос: «Как это изменение поможет организации?»
- Старайтесь понять, почему происходит такая перемена и какую пользу она может принести Вам. Если это Ваша обязанность, сообщайте об изменении как можно раньше и делитесь фактами со всеми заинтересованными.
- Относитесь непредвзято к идеям других людей — они могут изменить Ваши к лучшему.
- Сталкиваясь с изменением, фокусируйтесь на том, что важно для Вас, и находите то, что поможет Вам достичь целей с учетом новых обстоятельств.
- Сформируйте позицию гибкости, не забывая о неизменности своих собственных потребностей и используя свои сильные стороны.
- Постоянно ищите информацию, задавайте вопросы и проверяйте предположения. Будьте готовы адаптироваться к новым обстоятельствам, изыскивая способы получить пользу от нововведений.

«Руководство»
- Назначьте обзорные совещания с каждым подчиненным для оценки текущей производительности труда. Используйте эти совещания для согласования целей, достижение которых улучшит производительность.
- Организовывайте регулярные обзорные совещания для предоставления обратной связи и признания заслуг сотрудников. Уделяйте время наблюдениям за успехами других людей (а не ждите их ошибок, чтобы поговорить с ними).
- Управление через неформальное общение может приносить пользу, если осуществляется оперативно и регулярно — это даст Вам шанс оценить мотивацию и предоставить немедленную обратную связь о производительности труда.
- Помогайте другим составлять и реализовывать планы развития. Интересуйтесь, как Вы можете наилучшим образом помочь реализации этих планов при помощи консультаций, критического анализа, предоставления возможностей.
- Ищите направления для развития сотрудников. Используйте эту простую таблицу – ЖЕЛАНИЕ/НАВЫК – и вносите в нее имена членов

Вашей команды перед тем, как найти способы их дальнейшего развития.

- Излагайте всем свое видение будущих результатов. Просите их высказать идеи и пытайтесь внести их в свои планы. Спросите, как они могли бы помочь реализации Вашей концепции, и помогайте им формулировать цели и планировать их достижение.

Таким образом, в финансовых программах бизнес-образования не менее важным, чем передача знаний, в настоящий момент является формирование и развитие управленческих компетенций.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».