Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2010 год | Статьи из номера N6 / 2010

Оценка результативности и эффективности систем менеджмента качества

Баумгартен Л.В.,
к. т. н., ст. науч. сотр., доцент
Российского государственного университета

Проблемы, связанные с оценкой эффективности систем менеджмента качества
Проблема оценки эффективности системы управления до сих пор остается одной из самых  сложных как в отечественной, так и в зарубежной практике, что связано с отсутствием приемлемой методики оценки и четких критериев измерения эффективности системы управления.

Как отмечается в работе [2], эффективность системы управления – это степень достижения поставленных перед хозяйствующим субъектом целей при минимальных, но необходимых затратах.

Для расчета этого критерия могут использоваться показатели:
а) мера достижения целей организации, то есть результативность системы управления. Система целей должна охватывать производственные, научно-технические, экономические и социальные установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей»;
б) отношение результата к затратам;
в) частные показатели эффективности, такие как эффективность использования основных средств, оборотных средств, трудовых ресурсов и т. д.

Остановимся на некоторых отдельных подходах к оценке эффективности действующей системы менеджмента качества организации, включая [1–4]:
- оценку эффекта, получаемого от систем менеджмента качества на основе социологических  опросов однородной группы организаций;
- оценка результативности системы менеджмента качества на основе установления, отражения, проверки показателей процессов и разработки мер по улучшению результативности процессов системы менеджмента качества с использованием цикла PDCA (примечание к введению к ГОСТ Р ИСО 9001-2008) и требований ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (подп. 2.8.1);
- оценка результативности деятельности организации в области качества с использованием критериев премий по качеству;
- оценка результативности деятельности организации в области качества с использованием упрощенных критериев премий по качеству;
- оценка результативности системы менеджмента качества с использованием коэффициента Спирмена, отражающего уровень интенсификации производства организации;
- определение эффективности системы менеджмента качества в организации на основе определения чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV) от реализации проекта по внедрению этой системы.

Оценка эффекта, получаемого от систем менеджмента качества на основе социологических опросов
Любая организация при принятии решения о создании системы менеджмента качества хочет знать ее будущую эффективность. После того как система менеджмента качества разработана и  внедрена, руководство организации согласно требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 должно проводить постоянный анализ ее эффективности.

Руководитель Центра сертификации «Интерэкомс» И.В. Тверская провела обобщение зарубежного опыта организаций в части получаемого ими эффекта от внедрения системы менеджмента качества, а также провела социологическое исследование на 20 малых инновационных организаций, внедривших, сертифицировавших и работающих с ее использованием не менее двух лет, с целью определения получаемого эффекта от этой системы.

Анализ зарубежного опыта внедрения систем менеджмента качества показал, что повысилась оперативность деятельности организаций, улучшилась взаимосвязь подразделений организаций и работников, улучшились выполняемые процессы и процедуры, более качественной стала документация, сертификат используется в рекламных целях, повысился имидж организаций, улучшились экономические показатели деятельности организаций по сравнению с их  среднеотраслевыми значениями.

Социологический опрос, проведенный на 20 малых инновационных организациях, с  использованием показателей, приближенных к российской действительности, показал, что:
- объем выпускаемой продукции повысился у 90% организаций;
- вырос коэффициент удовлетворенности потребителей у 75% организаций;
- число клиентов увеличилось у 85% организаций;
- расширилась номенклатура выпускаемой продукции у 85% организаций;
- улучшились функциональные технические характеристики выпускаемой продукции и предоставляемых услуг у 80% организаций;
- доходы от реализации продукции возросли у 80% организаций;
- получили различные награды и призы 80% организаций;
- возросло число новых контрактов у 75% организаций;
- получили различные лицензии, патенты, которые помогли получить сертификаты на систему  менеджмента качества, 70% организаций;
- снизились рекламации, различные претензии к качеству выпускаемой продукции и качеству обслуживания у 60% организаций;
- смогли выиграть различные тендеры, в том числе и зарубежные, 55% организаций;
- снизились издержки производства за счет более правильной организации труда и производства у 45% организаций;
- ускорили ввод новых технологий, новой техники 45% организаций;
- получили новые государственные заказы 40% организаций;
- смогли получить кредиты 40% организаций;
- улучшение других показателей качества отмечено у 25% организаций;
- смогли увеличить гарантийный срок обслуживания своего оборудования 15% организаций;
- открыли новые центры, филиалы, магазины и т. д. 15% организаций.

Приведенные результаты показывают, что организации, внедрившие систему менеджмента качества, улучшили свою деятельность и не только в области качества. Только работающая и постоянно совершенствующаяся система менеджмента качества может обеспечить успех организациям.

Оценка результативности деятельности организации в области качества с использованием критериев премий по качеству
Предположим, что в организации функционирует система менеджмента качества и что основной целью организации является достижение критериев, например, Премии СНГ по качеству (далее – Премия) [3]. Данная цель является разносторонней, распространяющейся:
- на всю производственно-хозяйственную деятельность, эффективное управление персоналом, экономное расходование ресурсов, партнерские отношения с поставщиками;
- все основные процессы и результаты работы организации;
- повышение удовлетворенности потребностей за счет лидирующей роли руководства организации в области качества, разработки и реализации политики и стратегии организации;
- усиление положительного влияния организации на общество и повышение удовлетворенности персонала работой.

По критериям, характеризующим возможности и результаты работы организации в области качества, общая результирующая оценка составляет 1000 баллов. Если туристская организация регулярно проводит самооценку своей деятельности по критериям Премии, то не представляет труда определить, как далеко или близко ее результирующая оценка отстоит от требуемой общей результирующей оценки для присуждения Премии (то есть от Робщ. Премии = 1000 баллов).

Пусть по результатам самооценки за определенный период деятельность туристской организации в области качества на основе критериев Премии была оценена в  баллов. Тогда можно оценить меру достижения цели организации, то есть результативность (R), как:

Величина R теоретически может изменяться в пределах от 0, когда в организации теоретически не предпринимается никаких мер в области качества, до 1, когда деятельность организация в области качества полностью соответствует критериям Премии. На практике любая организация в современных условиях предпринимает определенные усилия в области качества, чтобы не разориться. Поэтому для действующей организации минимальное значение величины R будет отличаться от нуля.

Пример. В туристской организации внедрена система менеджмента качества. Располагая значениями критериев по блокам модели Премии СНГ по качеству за три отчетных периода (табл. 1), определить результативность системы менеджмента качества в данных периодах.

Ниже приведена оценка меры достижения цели туристской организации, то есть ее результативность (R) за каждые полгода работы в течение 2006–2007 гг. с использованием данных табл. 1 и формулы (1).


Следовательно, туристская организация наращивает результативность своей деятельности в области качества от одного рассматриваемого периода к другому, приближаясь к своей цели: участие в конкурсе на получение Премии СНГ по качеству.

Оценка результативности организации в области качества с использованием упрощенных критериев премий по качеству
При проведении самооценки часто не требуется детальный и подробный анализ деятельности организации на основе всей многочисленной совокупности критериев, применяемых для оценки соискателей Премии. Поэтому сам процесс самооценки желательно сделать достаточно простым. Главное, чтобы была сохранена модель оценки. Метод самооценки, разработанный в английской фирме BNFL [4], получил название метода матрицы улучшения дел (BIM). Метод основан на упрощенных и существенно сокращенных по количеству критериях, но в совокупности  отражающих деятельность организации в области качества, близкую к критериям национальных премий по качеству (Британской, Европейской, Премии СНГ по качеству), и учитывает использование на оцениваемых организациях принципов TQM.

В основу метода BIM положена модель оценки, основанная на использовании совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный вес:
1. Руководство (10). Как высшее звено и все руководители участвуют и управляют процессом изменений в фирме в целях достижения признания ее организацией высокого качества?
2. Политика и стратегия (8). Как политика и стратегия фирмы отражают обязательства и  направляют движение в сторону непрерывного совершенствования?
3. Управление людьми (9). Насколько фирма реализует потенциал своих работников для  непрерывного улучшения деятельности фирмы?
4. Ресурсы (9). Насколько эффективно используются ресурсы для поддержки политики и  стратегии фирмы?
5. Процессы (14). Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые производственные процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения?
6. Удовлетворение заказчиков (20). Какова оценка заказчиков предоставленной им продукции или оказанных услуг?
7. Удовлетворение персонала (9). Какова оценка деятельности фирмы самими сотрудниками?
8. Влияние на общество (6). Каково мнение о фирме в обществе с точки зрения ее влияния на качество жизни, окружающую среду, сохранение глобальных ресурсов?
9. Результаты бизнеса (15). Как соотносятся результаты деятельности фирмы с планами?

Первые пять критериев составляют группу, характеризующую возможности предприятия, последние четыре помогают оценить результаты его деятельности.

Сумма «весов» всех критериев составляет 100. Общая оценка по этой модели получается как сумма произведений оценки каждого критерия в баллах на вес этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из критериев получает 10 баллов, то сумма всех взвешенных критериев будет составлять максимальное число, равное 1000 баллов. Для каждого из девяти критериев используется ряд из 10 показателей и специальная система их оценки. Полный перечень всех 90 показателей приведен в работе [5]. Каждый показатель легко воспринимается специалистами и без особого труда оценивается для конкретной организации. Оценка каждого показателя строится на основе следующих принципов:

1. Не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя, – 0,00.

2. Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Метод документально оформлен,  проверен и утвержден, а доказательства внедрения доступны. Имеются определенные  доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект – 0,25.

3. Метод внедрен приблизительно в половине подразделений. Метод должен внедряться на системной основе; улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Применение метода принесло успех. Негативные тенденции при этом выявлены и поняты – 0,50.

4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрен во всех подразделениях. Метод утвержден, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Метод принес успех и сравним с подходами первоклассных организаций – 1,00.

В BNFL не ограничились просто разработкой метода, а предприняли необходимые меры по его широкому распространению и практическому использованию множеством организаций на разных уровнях управления организацией.

Максимальное значение оценки соискателя Премии может быть   1000 баллов. При результатах самооценки, составляющих величину  меньшую 1000 баллов, можно определить меру достижения цели организации в области качества, то есть ее результативность (R) так же, как и в предыдущем случае, но с меньшими затратами, то есть  Пример. В туристской организации внедряются отдельные элементы системы TQM. Располагая значениями показателей критериев за очередной отчетный период, определить результативность системы менеджмента качества за данный период.

Результаты оценки всех показателей заносят в табл. 2. Для самооценки экспертным путем оценивается каждый из 90 показателей, при этом их оценки, как указывалось выше, могут принимать лишь четыре значения: 0; 0,25; 0,50; 1,00.

Сумма оценок десяти показателей, относящихся к одному критерию, дает оценку этого критерия. Затем числовое значение оценки каждого критерия умножают на его вес и суммируют (табл. 3).

Полученное значение и является искомой совокупной оценкой деятельности организации в области качества, то есть величиной  Для данных табл. 2 и величина  = 254,0 (табл. 3), а мера достижения цели организации в области качества R = 254,0 : 1000 = 0,254.

Оценка эффекта, получаемого от системы менеджмента качества с использованием коэффициента спирмена, отражающего уровень интенсификации производства организации
Проблема качества имеет неразрывную связь с достижениями в науке, технологии и управлении, то есть с достижениями научно-технического прогресса. В результате качество становится одним из основных факторов расширенного воспроизводства (интенсификации производства), способствует достижению конкретных результатов при экономном расходовании всех видов ресурсов. Поэтому наличие системного подхода к управлению качеством, например, на базе стандартов ИСО 9000:2000, должно приводить к улучшению деятельности организации, то есть к углублению интенсификации производства. Предлагается использовать метод формирования состава показателей оценки, при котором учитываются условия интенсивного типа развития предприятия. Нормативная структура (нормативный ряд) темпов роста (Т) и ранги темпов роста показателей интенсивного развития предприятия имеют вид:

где ч – численность; зп – заработная плата; ад – административно-управленческие расходы; (пз + пз) – сумма постоянных и переменных затрат; ор – объем реализации; мд – маржинальный доход; п – прибыль от реализации; 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 – ранги темпов роста показателей интенсивного развития организации.

Используя соотношение (2), можно определить, насколько близко показатели темпов роста конкретного предприятия находятся по отношению к нормативному ряду показателей, с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена (К), который определяется по формуле:

где S(d) – сумма квадратов разностей в ряду; n – количество рангов в ряду.

По значению коэффициента ранговой корреляции Спирмена можно установить влияние системы менеджмента качества на интенсификацию производства организации, что и определяет эффект от системы менеджмента качества.

Пример. В организации внедрили отдельные элементы системы менеджмента качества. Располагая значениями показателей развития организации в месяц внедрения организации и в последующие три месяца, показать эффект, получаемый организацией от внедрения элементов системы качества в последующие два месяца.

Исходные данные организации для расчетов приведены в табл. 4. В табл. 5 приведены темпы роста этих показателей, а в табл. 6–7 – ранги темпов роста и рассчитанные коэффициенты Спирмена, которые показывают, что постепенно система менеджмента качества организации способствует углублению интенсификации производства.


Оценка эффективности проекта внедрения системы менеджмента качества
Главным критерием оценки любого проекта является достижение поставленных целей организации, но на достижение этих целей может быть затрачено больше или меньше финансовых средств. Поэтому необходимо произвести оценку эффективности проекта по внедрению системы менеджмента качества.

Опыт зарубежных стран показывает, что наиболее используемыми методами при анализе проектов служат методы, основанные на дисконтировании денежных потоков (например, чистый дисконтированный доход – NPV), а для предварительной оценки проектов используется метод, основанный на определении срока окупаемости проекта (PBP).

Рассмотрим эти основные подходы к определению эффективности проекта по внедрению системы менеджмента качества [1].

1. Определение эффективности системы менеджмента качества в туристской организации на основе определения чистого дисконтированного дохода (NPV) от реализации проекта по внедрению этой системы.

Достоинства используемого показателя: ясность критерия оценки, так как показывает абсолютную величину потенциального дохода; учитывает весь срок жизни проекта; отражает изменение стоимости денег со временем; выявляет наиболее выгодный проект; выбором величины дисконта можно учитывать степень риска оцениваемого проекта.

Ограничения использования подхода: сложность правильного выбора нормы дисконта для расчетов; не отражает инвестиционных потребностей проекта (два проекта с равными NPV могут иметь разные инвестиционные потребности); показатель не оценивает период возврата вложенных средств.

Данный показатель может быть использован в совокупности с другими показателями оценки эффективности проектов.

Расчет NPV ведется по формуле:

где  – доходы;  – затраты;  – коэффициент дисконтирования; r – требуемая (минимальная) норма доходности (цена капитала, ставка процента); – затраты текущего времени.

 Если NPV > 0, то оцениваемый проект эффективен.

Пример. Рассчитать дисконтированный доход туристской организации (NPV) от проекта, связанного с внедрением системы менеджмента качества. Исходные данные по ежегодным затратам, получаемой выручке реализации проекта по внедрению системы менеджмента качества приведены в табл. 8, а норма доходности (цена капитала) r равна 0,1. Результаты расчета NPV с использованием формулы (1) приведены в табл. 8. Чистый доход от проекта (NPV = 284 д. е.)  оказался в данном случае существенно ниже по отношению к данным примера 1 (NPV = 1000 д.  е.).

2. Определение срока окупаемости (Payback Period, PBP) при внедрении системы менеджмента качества в организации.

Срок окупаемости – это время, необходимое для возврата капитальных вложений из дисконтированных потоков денежных средств, поступающих от внедренной системы  менеджмента качества. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

где К – дисконтированные вложенные инвестиции в проект;  – среднегодовая величина дисконтированных денежных поступлений от проекта.

Пример. Используя данные по затратам и получаемому чистому дисконтированному доходу от проекта по внедрению системы менеджмента качества в туристской организации, определить срок окупаемости проекта.

Используя данные табл. 8, можно определить сначала среднегодовую величину дисконтированных денежных поступлений от проекта по внедрению системы менеджмента качества  а затем при К = 1261 д. е. по формуле (5) и срок окупаемости проекта как:

Литература
1. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии : учебник. – М. : Инфра-М, 2004.
2. Ползунов Н.Н., Краев В.Н. Исследование систем управления : учеб. пособие для вузов. – М. : Академический проект; Трикста, 2006.
3. Баумгартен Л.В. Управление качеством в туризме. Практикум : учеб. пособие. – М. : Кнорус, 2008.
4. Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме : учеб. пособие для вузов. – М. : Академия, 2007.
5. Качалов В.А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества // Стандарты и качество. – 1997. – № 5.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».