Последние дни CFO

«Корус консалтинг»

Все говорят о том, что в процессе развития компаний и рынков происходит переосмысление роли финансового директора - Chief Financial Officer (CFO).

Но в чем конкретно заключаются изменения его роли? Эта статья основана на мнениях более чем 100 финансовых директоров российских предприятий, с которыми нам довелось сотрудничать в ходе проектов по совершенствованию управленческого учета, бюджетного и стратегического управления. А тренды изменений почерпнуты из уст CFO международных компаний.

Начнем с исходных предпосылок. Во-первых, все финансовые директора – гораздо меньшие оптимисты, чем директора генеральные. С одной стороны, это понятно: генеральный директор имеет более широкий взгляд на перспективы развития организации. Но то, что это понятно, еще не означает, что это правильно. Почему же финансовые директора не обладают в большинстве случаев необходимой жилкой энтузиазма, оптимистичным взглядом на вещи, подчас даже саботируют перемены?

Второе наблюдение. Период, на который заключаются трудовые контракты с финансовыми директорами, сокращается. CFO бросают в «прорыв», ожидая от них результата как можно быстрее. Но обратная сторона такого экспресс-внедрения - тенденция к тому, что финансовые директора принимают инвестиционные решения, ориентируясь только на сроки своего пребывания в компании. За бортом остаются проекты, приносящие отдачу в течение нескольких лет независимо от того, кто сейчас находится у «финансового руля».

Конечно, различия во взглядах на бизнес у генеральных и финансовых директоров подчас колоссальные. Но главная причина пессимизма CFO - пучина рутины. Консолидация отчетности, МСФО, SOX… В России к CFO зачастую по-прежнему относятся как к корпоративному кассиру, который должен вовремя, оперативно сформировать платежный календарь, взять кредит и т. д. Не хватает перспективного, стратегического видения роли CFO – соответственно, не формируется и отношение их к самим себе как к стратегическим игрокам.

Но есть и хорошая новость: финансовые директора преуспевающих компаний (как международных, так и многих российских) все яснее понимают, куда двигаться, как меняться, какую роль играть, а главное - какие у них есть сегодня на этом пути проблемы.

Первое наблюдение: многие финансовые директора становятся публичными персонами, объясняющими с финансовой точки зрения стратегию компании вне зависимости от того, частная это компания или публичная. Второе: CFO все активнее участвуют в формировании IT-пространства своей организации. Пока что, даже имея в своем распоряжении продвинутые ИТ-инструменты, большинство финансовых менеджеров все равно пользуются своими локальными таблицами в Excel, доверяя только им. И дело не в пристрастиях финансового менеджера. Просто в компаниях нет единой «версии правды» в части корпоративных финансов, нет единого надежного места, где можно получить окончательную цифру. Третье: намечается тенденция, когда финансовые подразделения крупной компании или холдинга начинают оказывать услуги по централизованному финансовому обслуживанию всех филиалов холдинга. По сути, это переход на внутренний аутсорсинг. Ну, и одна из важнейших сегодня проблем CFO - это кадры. Финансовые директора часто не могут подобрать в свои департаменты необходимый персонал. Сегодня от финансистов требуется многое. Если раньше ключевым требованием было наличие экономического образования, то сейчас от финансовых менеджеров требуются такие навыки, как лидерство, управление изменениями, ИТ-квалификация. И все это должно сочетаться в одном человеке.

Интерактивный он-лайн обзор CFO Research Services необычайно интересен. В нем приняло участие более чем 1600 специалистов финансового сектора, причем более половины из них - сотрудники компаний с оборотом от полумиллиарда долларов. Самый главный вопрос этого опроса – личный: «Считаете ли вы себя активистом?». Сам факт того, что это вопрос задается, показывает, как изменилось отношение к финансистам. От них ждут уже не просто правильных цифр в нужное время, от них ждут активной позиции. Финансисты, читающие эти строки: считаете ли вы себя не просто «оптимистами», а «активистами»? 40% участников упомянутого опроса ответили, что они активисты. Остальные, видимо, вырвались из рутины только для того, чтобы поучаствовать в опросе. Большинство активистов сотрудничают с советом директоров и учредителями своей компании более двух лет. То есть основной критерий активности финансового директора – это именно взаимодействие, постоянное, «проактивное» взаимодействие с акционерами.

Следующий интересный вопрос опроса – «выберите, какое определение вам больше всего подходит». Половина активистов выбрала как наиболее подходящую для себя характеристику определение «навигатор роста». Как правило, выбравшие такое определение – представители компаний, которые быстро развиваются либо за счет стремительного роста рынка, либо за счет приобретения других компаний, либо за счет и того и другого. В основном это касается компаний банковского сектора, фармацевтики, Hi-Tech и профессиональных сервисов.

28% ответивших считают себя «маэстро исполнительности». Они видят свою задачу в том, чтобы научить всю организацию делать то же самое, что она делает, но более эффективно, более быстро, более просто. Это происходит в энергетике, страховании, транспорте, ритейле и сфере обслуживания отелей и ресторанов.

12% считают себя «офицерами реформ» - это те люди, которые берут на себя ответственность принимать сложные, непопулярные решения и воплощать эти решения в жизнь. Как правило, это представители компаний, нуждающихся в действительно серьезной реструктуризации. Судя по ответам респондентов, такие изменения сейчас по всему миру происходят в автопроме, электронике, пищепроме, телекоме.

Скорее всего, поведенческая картина российских CFO по отраслям распределялась бы несколько иначе. Известно, что телеком, ритейл, страхование, логистика и транспорт, а также «сборочный» автопром находятся у нас на подъеме. Поэтому CFO таких компаний могут зачислить себя в «навигаторы роста». Главное - не впадать в крайности и из «офицеров реформ» не превратиться в «инноваторов бизнес-модели». Такие инноваторы вообще все хотят перестроить: они считают, что текущая бизнес-модель компании неэффективна, и только коренная реформа организации приведет к ее эффективному росту.

CFO жалуются: взаимодействие с советом директоров – это стресс. Но та же статистика, того же опроса говорит о том, что, если вы все-таки выдержали этот стресс и общаетесь с советом директоров уже около двух лет, то стресс сходит на нет, все переходит в русло нормальной работы.

Ярким примером изменений роли CFO в организации стала история, случившаяся в 2006 г. с финансовым директором компании Lego Сереном Линдгаардом. Осуществив бесспорный прорыв и вывод компании из кризиса, он не смог остаться в Lego «на второй срок». Стратегические планы руководства предусматривали не дальнейшее расширение его полномочий, а напротив, их существенное сокращение и, по сути, снижение статуса финансового директора до уровня финансового контролера.

Как это было? Если мы сегодня посмотрим на результаты частной (оборот чуть больше 1 млрд долларов) компании Lego за 2006 г. – все просто превосходно. Это был первый год, когда после долгого перерыва компания получила прибыль, причем – большую. Все празднуют. Но только не финансовый директор: после окончания им же проведенной 1-й фазы реформ компания Lego решила сократить с-level менеджмента семи до четырех человек. Функции кадрового управления, информационных технологий и финансов переходят на 3-й уровень, то есть ими будет управлять один заместитель генерального директора. Но обо всем по порядку.

Компания Lego, создатель красивых и популярных развивающих игрушек, в 1998 г. потерпела первые убытки, а в 2003–2004, убытки были просто ужасающие. Как известно, рынок игрушек не растет. Прирост доли на нем возможен только за счет отъема доли у конкурентов. Многие топ-менеджеры Lego свои убытки списывали на то, что в мире падает рождаемость, что на первый план выходят электронные игрушки – т. е. виноваты в убытках были все, кроме них самих. Но, тем не менее, когда убытки стали обычной практикой, уже не было смысла искать объяснения. В конце 2004 г. Lego встала на путь реформ.

Для этого они пригласили уже представленного вам финансового директора. Он начал с очевидных сегодня шагов: продажа непрофильного бизнеса, реструктуризацию активов, освоение аутсорсинговой модели. Дальнейшие шаги оказались более сложными: необходимо было осуществить внутренние преобразования. Линдгаард придумал новый критерий оценки эффективности деятельности: КПП (Сustomer’s and product’s profitability)– прибыльность продукта и клиента. Это - система показателей и отчетности, которая пронизывает организацию в целом. Она немедленно «открывает глаза» всем сотрудникам на то, чем они, собственно, занимаются, сколько реально прибыли им приносит каждый клиент и каждый продукт. Второе, что сделал этот финансовый директор – он решил обучать не своих финансистов, а сотрудников всей организации, потому что они должны понимать экономику и разбираться в таких вещах, как корпоративная эффективность Основными целями КПП были: упрощение планирования отчетности, эффективность операций и собственно обучение, постоянное обучение сотрудников. Линдгаард внедрил единую ERP-систему по всем подразделениям, по всей компании, создал единый центр финансовых услуг: сервис, который позволяет все финансовые операции обрабатывать централизованно. С помощью этого центра финансовых услуг руководство компании Lego смогло оценить, какие операции делаются эффективно, какие – нет. Результаты сравнения ошеломили. 60% времени всех сотрудников тратится на низкоуровневые операции (например, на оформление счета), и 10% времени - на принятие решений. Понятно, что такая ситуация не может вывести компанию на прибыльность.

Перечисленные меры позволили новому финансовому директору компании Lego за считанные месяцы сделать так, чтобы клиенты этой компании – например, Wall-Mart, – стали отзываться о Lego восторженно – совсем не так, как раньше.

Результат фазы выживания: от маржи 6,6 % за 2005 год (практически в 2 раза меньше, чем у любого из конкурентов – см. таблицу 1) к 19,5% в 2006 г.

Таблица 1

Доходы компаний производителей игрушек за 2005 – 2006 г. (в миллионах долларов США)

Что дальше? Суть 2-й фазы – не только в реструктуризации. Необходимо решить две задачи – во-первых, устранить все, что связано с внутрикорпоративным сопротивлением, во-вторых, заручиться максимальной внутренней поддержкой реформ. Как ни странно, Lego столкнулась с тем, что сопротивление реформам в основном наблюдалось в финансовой среде. Возможно, финансисты - по определению люди консервативные, и им тяжело менять инструменты работы. Поддержка же всем изменениям была получена в производственных и других подразделениях. И наконец, ключевым фактором успеха второй фазы – и это четко озвучено руководством Lego – должна стать единая система бюджетного управления. Все это нужно для того, чтобы перейти к фазе 3, называющейся просто «Рост, рост!».

“Я считаю, что на нашем быстроменяющемся рынке главным качеством для финансового директора или другого топ-менеджера является непрерывное саморазвитие и готовность к переменам, ориентация на западный опыт и осознание того, что их достижения будут забыты завтра же, а серьезные ошибки — никогда”, - сказал в одном из интервью Виталий Подольский, финансовый директор ТД «Перекресток». Линдгаард - молодец. Однозначный профессионал в своей области. И конечно же, не «кассир». Он – «спасатель». Мы не знаем точных причин его ухода. Но сейчас он спасает другую компанию. Это его выбор. Его профессиональная самореализация. Он не стал претендовать на должность Chief Human Resource & Information & Financial Officer.

Очень символично, что в нашей истории финансы объединились с ИТ и человеческими ресурсами, представляющими по сути потенциальную способность компании развиваться, а значит, в совокупности своей являющиеся показателем ценности организации.

Если нас интересует ценность нашего бизнеса, то возникает вопрос, кто же у нас занимается ее формированием. Кто отвечает за повышение ценности компании? Многие скажут: «все, кто в компании трудится». Но, как известно, если отвечают все, то не отвечает никто. Как мне кажется, если финансовый директор на вопрос «считаете ли вы себя активистом» не отвечает «Конечно, да!», ему стоит уже сейчас задуматься о том, что, возможно, скоро исчезнут CFO, CHO и CIO. В Интернете уже сегодня можно найти тонны статей, посвященных CVO (Chief Value Officer). Как вы расцените эту перемену – как угрозу или как возможность, – зависит от вас. Но если вы не найдете ответ на этот вопрос сегодня, то завтра ваша компания, возможно, просто наймет другого человека с такой аббревиатурой в графе «должность».

ЛИТЕРАТУРА

1. CIOs are from Mars, CFOs are from Venus – by Tom Pisello, www.tompiselloroiguy.blogspot.com/2006/11/cios-are-from-mars-cfos-are-from-venus.html
2. Who’s in charge of value in your firm – by Ron Baker, www.verasage.co.nz/pdf/whos_in_charge_of_value_in_your_firm.pdf .
3. Chief value officer: no firm should be without one – by Ron Baker, http://www.encyclopedia.com/doc/1G1-133779914.html.
4. If You Don’t Discuss Value, Expect to Discuss Hours – by Ron Baker, http://www.korusconsulting.ru/cfocvo.
5. The CFO ProfilerSM – Booz Allen Hamilton, http://www.cfoagenda.com/aboutus.cfm.
6. Global survey - KPMG LLP, Scott Parker, Head of Financial Management.
7. “Short-term CFOs Equal Short-term Planning” – By Helen Shaw,  CFO.com.
8. Финансовый директор как интегратор бизнеса – Рид Седрик, Шойерман Ханс-Дитер. Альпина Бизнес Букс, 2007.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/