Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2007 год | Статьи из номера N5 / 2007

Внедрение системы бюджетирования на предприятии как основа его интеграции в систему индикативного планирования региона

Житкова Е.Л.,

независимый финансовый консультант,
аспирант Тольяттинского государственного университета

После нескольких лет функционирования большинства социально-экономических систем в условиях «рынка без плана», уже с 1995 г. российскими экономистами была осознана ошибочность такого курса как на микро-, так и на макроуровне. В настоящее время именно в области воссоздания методологии планирования социально-экономического развития сложных социально-экономических систем проводятся крупномасштабные реформы. Воссоздание в России дееспособной системы социально-экономического планирования должно вестись на всех уровнях. Некоторую уверенность в осознание этого принципа представителями законодательной и исполнительной властей федерального уровня вселяет принятие Концепции реформирования бюджетного процесса в РФ в 2004–2006 гг.<1>, ключевым положением которой является обязательность внедрения на уровне регионов (субъектов Федерации) и муниципалитетов системы бюджетирования, ориентированного на результаты (СБОР). Актуальность этой проблемы только возросла с принятием Концепции повышения эффективности межбюджетных отношений и качества управления государственными и муниципальными финансами в РФ в 2006–2008 гг.<2>

<1> «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов». Концепция реформирования бюджетного процесса в РФ в 2004–2006 гг. // Собрание законодательства РФ. 2004. № 22.
<2> Концепция повышения эффективности межбюджетных отношений и качества управления государственными и муниципальными финансами в Российской Федерации в 2006–2008 гг. Одобрена распоряжением Правительства РФ от 3.04.2006 № 467-р // Финансы. 2006. № 5. С. 15–22.

Руководитель рабочей группы Госсовета РФ по вопросам комплексного социально-экономического планирования развития регионов А. Хлопонин отмечает в качестве необходимого инструмента взаимного согласования плановых документов на всех уровнях «разработку региональных стратегий государственных инфраструктурных корпораций» и «учет региональных стратегий частного бизнеса в государственном региональном планировании»<3>. Примеры того, как реально может быть организовано взаимное согласование целей и приоритетов развития частного бизнеса и власти на принципах индикативного планирования, уже можно обнаружить в ряде регионов. В качестве примера лучшей практики прежде всего стоит упомянуть постановление Правительства Республики Бурятия от 14.12.2001 № 403 «Об утверждении порядка разработки, согласования и заключения Соглашения о социально-экономическом сотрудничестве между Правительством Республики Бурятия, администрацией местного самоуправления города (района) и организацией». Приводимое в приложении к данному постановлению Соглашение описывает целый перечень количественных и качественных показателей, которые предполагается достигнуть организации и меры взаимного согласования интересов.

<3> См. подробнее: Доклад рабочей группы Госсовета РФ по вопросам комплексного социально-экономического планирования развития регионов «О механизме взаимодействия федеральных и региональных органов исполнительной власти при разработке программ комплексного социально-экономического развития регионов». С. 61.

Постановлением Кабинета Министров Республики Татарстан № 232 от 25.04.2003 была введена система статистического мониторинга и оценки индикаторов деятельности органов управления городов (районов), на основании которой принимаются управленческие решения регулирующего характера. Данным Постановлением также регламентированы принципы и направления перманентного мониторинга индикаторов, отражающих уровень социально-экономического развития республики, ее городов и районов, отдельных хозяйствующих субъектов.

В других же регионах взаимное согласование стратегических направлений развития частного бизнеса и власти на принципах индикативного планирования ведется пока только на уровне связки «субъект Федерации – муниципальное образование». Однако не стоит забывать, что в большинстве крупных российских городов уже существуют консультативные организации, включающие в себя представителей власти, бизнеса и общества и способствующие выработке и реализации внятной стратегии развития данного муниципального образования. Особенно активно ведется подобная деятельность в г. Тольятти, где в 2004 г. усилиями академической общественности был создан Городской стратегический совет (ГСС), принимающий самое непосредственное участие в регулировании городского развития.

Кроме того, постановлением Правительства Самарской области от 21.09.2005 № 97 утверждены макеты индикативного плана социально-экономического развития городского округа и муниципального района Самарской области и приложение к соглашению между Правительством Самарской области и органами местного самоуправления городских округов (муниципальных районов) о взаимодействии в области социально-экономического развития «Финансовые обязательства по обеспечению пороговых значений индикаторов социально-экономического развития городского округа (муниципального района) Самарской области». Таким образом, стратегические направления социально-экономического развития города Тольятти и Самарской области в целом взаимно согласовываются:

  • на стадиях установления показателей индикативного плана социально-экономического развития городского округа Тольятти Самарской области и принятия областного бюджета,
  • в самом г. Тольятти при уточнении стратегических направлений развития ведущих предприятий на заседаниях Городского стратегического совета.

Примерно по этому же пути развиваются отношения в связке «субъект Федерации – муниципальное образование» в Краснодарском крае, Свердловской, Нижегородской и Томской областях.

Так, администрацией Краснодарского края 21.10.2003 утверждены Типовой макет муниципальной программы и Порядок согласования, регистрации и учета программ экономического и социального развития муниципальных образований Краснодарского края<4>. Указанный Порядок регламентирует вопросы согласования с органами исполнительной власти края, регистрации и учета программ экономического и социального развития муниципальных образований края.

<4> О преимуществах практики Краснодарского края см. подробнее: Житкова Е.Л. Согласование интересов муниципальных образований и субъекта Российской Федерации на основе применения программно-целевого подхода: опыт Краснодарского края // Муниципальная экономика. 2006.№ 4. С. 2–14.

«Схема развития и размещения производительных сил Свердловской области на 2001–2015 гг.», составленная учеными Государственного научно-исследовательского учреждения «Совет по изучению производительных сил» (ГНИИ «СОПС»), в качестве основного инструмента согласования интересов включает в себя сопряжение отраслевого и территориального разделов<5>.

<5> См. подробнее: Том 9 Схемы развития и размещения производительных сил Свердловской области на период до 2015 г. Екатеринбург. Правительство Свердловской области, Министерство экономики и труда Свердловской области, 2002.

Стратегии развития Томской и Нижегородской областей - обе до 2020 г. - были разработаны преимущественно специалистами компании «Про-Инвест Консалтинг» (ныне ООО «Стратегика») совместно с Национальным институтом конкурентоспособности. В качестве одной из основных идей, реализованных при их разработке, А. Идрисов (управляющий партнер компании «Про-Инвест Консалтинг») называл идею о «системе сбалансированных показателей»<6>, «ключевых индикаторов (Key Performance Indicators)»<7>. Здесь уместно отметить, что используемая им терминология в большей мере характерна для микроуровня: прежде всего для бестселлера последнего десятилетия – книги Р. Каплана и Д. Нортона<8>, положения которой последние пять лет цитировались почти в каждом журнале экономической тематики. Эта же в принципе идея лежит и в основе разработки индикативного плана социально-экономического развития города.

<6> См. подробнее: Идрисов А. Разработка стратегии региона // www.pro-invest.ru/it/solutions/admin_conf/idrisov.php?id=1.
<7> См. подробнее: Идрисов А. Стратегия развития региона: предпосылки для реализации проекта //subcontract.ru/Docum/DocumShow_DocumID_238.html.
<8> Имеется в виду одно из изданий книги: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

Проведенное обобщение практики регионов РФ позволяет определить перспективы согласования интересов предприятия с направлениями развития региона, в котором оно функционирует. Так как понятие «интереса» достаточно всеобъемлющее, ограничимся описанием возможных перспектив интеграции системы бюджетирования предприятия в систему индикативного планирования региона, т. е. тех же «интересов», но уже количественно определенных<9>, а значит – финансового аспекта согласования интересов.

<9> В настоящее время эта проблема наиболее актуальна. Так, специалисты Министерства регионального развития РФ отмечают, что только у небольшого числа регионов цели стратегий определены количественно. См., например: Материалы Всероссийской конференции «Стратегия регионального развития России» от 02.02.2007.

Сложность согласования количественно определенных интересов субъекта хозяйствования и муниципального образования, а далее – и региона, в котором оно функционирует, определяется уже и тем, что наши предприниматели – как правило, «недоучены». Так, принятие Концепции реформирования бюджетного процесса в РФ в 2004–2006 гг., ключевым положением которой является обязательность внедрения на уровне субъектов Федерации и муниципалитетов системы бюджетирования, ориентированного на результаты (СБОР), вызвало целый «образовательный бум» в академической среде по обучению вновь избранных глав администраций. В период 2005–2006 гг. для служащих муниципальных и региональных администраций в большинстве регионов организовано обучение. При этом специалистам экономических и финансовых служб, занятых в сфере частного бизнеса и пытающихся внедрить сбалансированную систему показателей, нередко приходится сталкиваться с рядом проблем. Прежде всего это разнообразие программных продуктов, предлагаемых на рынке для реализации задач внедрения систем управленческого учета и бюджетирования, в котором сложно сориентироваться и не всегда высокий уровень услуг многочисленных консалтинговых компаний.

К основополагающим, концептуальным проблемам следует отнести:

  • отсутствует четко сформулированная концепция бюджетирования;
  • бюджет не связан со структурой предприятия;
  • нормирование не используется в качестве источника для планирования;
  • отсутствуют наборы показателей эффективности деятельности бюджетных единиц (то, что сейчас получило название сбалансированной системы показателей – ССП в российской терминологии - или BSC – Balanced Scorecard в терминологии создателей этой концепции Роберта Нортона и Дэвида Каплана).

Методологические и учетные проблемы:

  • отсутствуют формализованные процедуры бюджетирования;
  • показатели подразделений несопоставимы;
  • планирование производится на основании данных бухгалтерского учета по российским стандартам;
  • частые пересмотры плановых показателей;
  • излишняя детализация данных и контроля.

Немаловажным фактором становятся - и доставляют гораздо больше проблем привлекаемым для решения рассматриваемой задачи консультантам - управленческие проблемы:

  • отсутствует коллегиальный орган принятия бюджетных решений;
  • отсутствует корректное распределение полномочий и ответственности;
  • отсутствует связь процесса бюджетирования и системы мотивации и контроля деятельности подразделений и персонала;
  • анализ и контроль осуществляются сотрудниками экономических служб, не вовлечены руководители подразделений.

Финансовые и инвестиционные проблемы:

  • отсутствует процедура инвестиционного планирования и принятия инвестиционных решений;
  • решение об инвестициях принимается исходя из технологической потребности, а не экономической эффективности;
  • отсутствуют процедуры казначейского исполнения бюджетов;
  • руководители подразделений не участвуют в контроле за исполнением финансовых планов.

В данной статье описан опыт внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии холдингового типа, занимающемся производством и продажей ГСМ (оптовой и розничной)<10>. При этом по указанию руководства данной фирмы был использован наиболее простой в реализации, наиболее доступный вариант - внедрение системы бюджетирования (соответственно, и сбалансированной системы показателей) без использования специализированного программного обеспечения. Этот же опыт с успехом может быть реализован на предприятиях любой организационно-правовой формы.

<10> В качестве примера в статье описан проект внедрения системы бюджетирования по центрам финансовой ответственности, реализованный автором на одном из предприятий г. Тольятти. Количественные значения финансовых показателей во фрагментах документов, приводимых в статье, изменены из соображений соблюдения коммерческой тайны предприятия.

При внедрении системы бюджетирования следует помнить, что с целью взаимного согласования направлений развития компании и города наиболее важные целевые показатели развития фирмы должны разрабатываться с учетом направлений развития города, определенных в его Стратегическом выборе (подобные документы имеются уже как минимум в 200 городах РФ, хотя могут носить и иные названия).

Безусловно, следовало бы пойти и дальше, согласовывая направления развития компании и региона. Целевые показатели уровня развития территорий для каждого из регионов Министерством регионального развития РФ предлагается разрабатывать в соответствии с Требованиями (техническим стандартом) к стратегии социально-экономического развития субъекта РФ<11>, также типовой перечень показателей уровня развития территорий и методики их расчета содержит таблица 9.1.1 Концепции Стратегии социально-экономического развития регионов Российской Федерации<12>. Анализ стратегии социально-экономического развития соответствующего субъекта РФ (на территории которого осуществляет свою хозяйственную деятельность конкретная фирма), а также перечисленных выше методических указаний позволит руководителю фирмы органично вписать направления развития компании в рамки приоритетных направлений развития региона.

<11> Требования (технический стандарт) к стратегии социально-экономического развития субъекта РФ. Утверждены Приказом Министерства регионального развития РФ от 27.02.2007 № 14.
<12> См.: Концепция Стратегии социально-экономического развития регионов РФ. С. 68–72.

Далее в статье последовательно описаны этапы решения всех перечисленных выше проблем постановки бюджетирования и сбалансированной системы показателей для предприятий малого и среднего бизнеса.

1. На совещании с участием руководителей подразделений фирмы принимаются документы, определяющие порядок внедрения системы бюджетирования, а также используемую терминологию. Например, на предприятии может быть утверждено «Положение о бюджетном планировании», где система бюджетирования определяется примерно как «совокупность методов составления, корректировки, контроля исполнения и оценки финансовых и натуральных планов, характеризующих производственную, финансовую и инвестиционную деятельность предприятия». Помимо данного документа, возможно также принятие «Положения о бюджетах» и «Положения о планировании» как отдельных плановых документов. Безусловно, если на предприятии еще не была внедрена система управленческого учета, следует первоначально принять «Положения о системе управленческого учета». В нем целесообразно рассмотрение следующих основных элементов системы управленческого учета: первичные документы; методика расчета затрат; система отчетности. Кроме того, полезным будет раскрытие методики учета затрат и калькулирования себестоимости; приведение инструкции по формированию показателей управленческой отчетности, схемы информационных потоков и регламента управленческой отчетности. Сбалансированная система показателей для предприятия может быть принята в виде таблицы, обосновывающей наиболее значимые для высшего руководства индикаторы развития предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Предложения по формированию сбалансированной системы показателей на каждом конкретном предприятии в зависимости от финансовой стратегии

Вид ЦФО

Стратегия

Показатели

Центр инвестиций

Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций

Объем инвестиций

 

 

Окупаемость инвестиций

Центр прибыли

Максимизация прибыли

Чистая прибыль

 

 

Затраты

Центр маржинального дохода

Увеличение дохода,
Экономия переменных затрат

Доход

 

 

Переменные затраты

Центр дохода

Увеличение дохода

Доход

 

 

Объем продаж

 

 

Затраты

Центр затрат

Экономия затрат

Переменные затраты

 

 

Постоянные затраты

 

Для специалистов экономических (финансовых) служб малых предприятий, не заинтересованных в оплате услуг сторонних консультантов, при разработке методологии и методики бюджетирования можно ограничиться изучением рекомендаций Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России (см.: // cma.org.ru). Так, на указанном сайте можно обнаружить Методические рекомендации по теме «Методы учета затрат и расчета себестоимости», Проект методических рекомендаций по теме «Бюджетирование» / Проект ТАСИС 2005 г., Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета.

2. Важной задачей является увязка системы бюджетов со структурой компании.

Рассмотрим, как ее можно решить. ООО «Газ-Ойл» является динамично развивающейся нефтегазовой компанией, работающей на рынке Самарской области. Основными направлениями деятельности компании являются оптовая и розничная продажа нефтепродуктов. В период реализации автором описываемого проекта компания «Газ-Ойл» имела три действующие АЗС, АГЗС (газозаправочную станцию) и сервисный центр по установке ГБО (газобалонного оборудования).

Процесс бюджетирования компании схематично представлен на рисунке 1. Как отражено на рисунке 1, для ООО «Газ-Ойл» выделены следующие бизнес-процессы: планирование (через систему бюджетов); учет фактических данных в бюджетах; планфактный анализ; принятие решений на основе данных анализа и следующие типы бюджетов:

  • по составу показателей: бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках), бюджет движения денежных средств, плановый баланс;
  • по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты): бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т.д.;
  • по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т.д.;
  • по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Рис. 1. Процесс бюджетирования компании (на примере ООО «Газ-Ойл», г. Тольятти)

В «Положении о бюджетном планировании» предприятия ключевой термин «бюджет подразделения (центра финансовой ответственности - ЦФО)» был определен как «набор плановых и отчетных документов, определяющих финансовые параметры основной деятельности подразделения (ЦФО) в разрезе каждого вида деятельности».

С учетом организационной структуры компании, действовавшей в период реализации описываемого проекта, была построена схема финансовой структуры (рисунок 2).

Рис. 2. Примерная схема финансовой структуры (на примере ООО «Газ-Ойл», г. Тольятти)

Отметим здесь, что разработка «Положения о финансовой структуре» (либо – просто фиксация финансовой структуры компании в виде схемы) реализуется на базе Положения об организационной структуре (либо – при его отсутствии – схемы организационной структуры). Положение о финансовой структуре позволяет выделить в составе Предприятия центры финансового учета (центры финансовой ответственности), классифицировать центры учета, что послужит основой для выработки системы сбалансированных показателей (табл. 1), подготовить исходную информацию для построения системы бюджетного управления.

Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности). ЦФО – структурная единица компании, отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга). Важно отметить, что финансовая структура компании не может стать чем-то определенным раз и навсегда. Наоборот, она будет изменяться в соответствии со стратегическими направления развития компании<13>. Поэтому следует обеспечить возможность своевременных корректировок системы бюджетов компании в зависимости от изменения ее организационной структуры и, как следствие, финансовой структуры. Поясним это положение на конкретном примере. Одной из стратегических задач среднесрочного плана развития компании «Газ-Ойл» является расширение сети АЗС путем строительства новых автозаправочных станций и комплексов. До 2008 г. планируется построить семь новых АЗС. Таким образом, в 2008 г. сеть ООО «Газ-Ойл» будет состоять из десяти АЗС и четырех АГЗС. Понятно, что каждый из этих объектов необходимо будет выделить в отдельный ЦФО. Автору этих строк уже в первые месяцы внедрения системы бюджетирования в компании пришлось решать вопрос о перегруппировке статей общего бюджета в связи с добавлением двух вновь возникших ЦФО.

<13> Справедливости ради отметим, что не в каждой крупной компании сформулирована общая стратегия, тем более редко где имеется финансовая стратегия.

3. В таблице 1 приведены минимальные наборы показателей эффективности деятельности бюджетных единиц. Не следует ограничиваться только предлагаемыми показателями, важно выбрать в числе основных показатели, интересующие руководителя фирмы в первую очередь.
4. Выстраивание формализованных процедур бюджетирования, а на базе его - сбалансированной системы показателей.

Прежде всего на предприятии целесообразно принятие «Положения по управленческому учету и отчетности», которое описывает организацию системы управленческого учета и отчетности. Стандартная финансовая отчетность холдинга о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения, включает в себя:

а) Управленческий баланс. Эта форма отчетности может быть построена на основании данных бухгалтерского учета. Главным его отличием от бухгалтерского баланса предприятия, подготавливаемого в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 № 129-ФЗ и Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденным Приказом Минфина РФ от 29.07.1998 № 34н (в редакциях с учетом последующих изменений и дополнений), является необязательность, инициативность ведения управленческого учета, в отличие от ведения бухгалтерского финансового учета. Таким образом, статьи управленческого баланса должны агрегироваться и, соответственно, детализироваться до той степени детализации, которая необходима руководству компании;
б) Управленческий отчет о прибылях и убытках – Бюджет Доходов и Расходов (БДР). Цель его составления – управление экономическими результатами деятельности предприятия, т.е. его прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае мы понимаем тот итог производствен­но-финансовой деятельности предприятия, который отражает изменение стоимости имущества предприятия. Он показывает:

  • доходы предприятия – по общей сумме и/или детализированные по тому или иному критерию (ЦФО, источник получения и т.п.);
  • расходы предприятия по общей сумме и/или детализированные по тому или иному критерию (ЦФО, направление расходования, статья калькуляции и пр.);
  • разницу между доходами и расходами за определенный период.

На основе этих данных при помощи методов экономического анализа можно:

  • спланировать и определить по факту значение каждого источника доходов для общей суммы как доходов, так и прибыли. Подобная информация является необходимой для разработки маркетинговой политики компании, ее производственной программы и многого другого;
  • выявить статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов;

в) Управленческий отчет о движении денежных средств (прямой метод), либо:
г) Управленческий отчет о движении денежных средств (косвенный метод);

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия. С точки зрения направленности денежных потоков, существуют два их вида: поступления на предприятие (стилистический вариант: поступления предприятию) и выплаты с предприятия (стилистические варианты: выплаты предприятия, платежи предприятия). Разность между входящими денежными потоками (поступлениями) и исходящими (выплатами) образует чистый денежный поток пред­приятия.

При формировании формализованных отчетов бюджетирования на предприятии важно учесть, что уровень детализации статей БДДС и БДР должен быть одинаковым, и обеспечить соответствия статей БДР и БДДС;

д) Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности

Например, для финансовой деятельности целесообразно рассматривать следующую систему показателей:

  • рентабельность инвестиций – ROI;
  • рентабельность активов - ROA;
  • рентабельность акционерного капитала - ROE;
  • денежный поток - CF;
  • экономическая добавленная стоимость - EVA;
  • денежный поток отдачи на инвестированный капитал - CFROI;
  • прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации – EBITDA;
  • чистая операционная прибыль после вычета налогов – NOPAT и т.д. (ограничением является только требуемая руководителем фирмы степень детализации данных и уровень его заинтересованности делами фирмы);

е). Управленческая отчетность об исполнении бюджета (план-факт).

5. С целью решения проблемы сопоставимости показателей подразделений важно обеспечить своевременность представления данных финансовому отделу от руководителей функциональных подразделений. Например, на ООО «Газ-Ойл» для этого был разработан «Приказ о назначении сроков предоставления данных от руководства функциональных подразделений ООО «Газ-Ойл», где были отражены конкретные сроки передачи в финансовый отдел: а) предварительных данных по планируемым затратам на содержание соответствующих функциональных подразделений в следующем месяце; б) окончательных данных по планируемым затратам и ожидаемым поступлениям средств в следующем месяце и ответственные лица за предоставление данных по каждому из функциональных подразделений. Форма предоставления данных может представлять из себя таблицу под названием «Перечень затрат на содержание …(название объекта) на (месяц года)», включающую в себя перечисление статей расхода в порядке, удобном для ведения управленческого учета предприятия, и суммы по каждой из них.

6. До перехода конкретного предприятия на МСФО целесообразно адаптировать данные бухгалтерского учета для ведения управленческого учета. При применении на предприятии стандартной программы для автоматизации учета «1C: Предприятие», стандартной общепринятой версии 7.7 данные получаем из следующих стандартных отчетов:

  • данные по доходам: оборотно-сальдовые ведомости по счетам 50, 51, 71, 76, 90.1.1; журналы проводок по счетам 50, 51; при этом основным источником информации служит «Карточка счета 90.1.1 Вид номенклатуры: ХХ (вид деятельности) за ___(месяц) 200Х г.», где можно получить информацию в разрезе отдельных хозяйственных операций с указанием даты ее совершения и первичного документа, подтверждающего движение средств по данной операции;
  • данные по расходам: оборотно-сальдовые ведомости по счетам 50, 51, 41, 10, 20, 23, 25, 26, 76, 91; журналы проводок по счетам 50, 51; карточки счетов 20, 23, 25, 26;
  • данные по вложениям во внеоборотные активы: оборотно-сальдовые ведомости по счетам 01, 08; журналы проводок и карточки по этим счетам; «Отчет по основным средствам за период: 01.__.ХХ – 01.__.ХХ».

При допущении, что на предприятии используется стандартный программный комплекс 1С: Торговля и склад (к примеру, популярная редакция 9.2), источником данных по номенклатурным позициям реализованной продукции (товаров, работ или услуг в зависимости от сферы деятельности компании) будет служить стандартный отчет «Анализ продаж (руб.)», открываемый в соответствии с задаваемыми пользователем условиями «С 01.__.ХХ по 31.__.ХХ По всем фирмам. По всем упр. Аналитикам. По всем авторам документов». На рассматриваемом предприятии ООО «Газ-Ойл», где используется адаптированный к сфере деятельности программный комплекс «1С-Рарус: АЗК + Нефтебаза» (наверняка применяемый и на других предприятиях, занятых производством и продажей ГСМ), использовались данные отчетов: «Продажи товаров»; «Закупки товаров»; «Остатки материалов в производстве (по видам топлива)», «Остатки товаров на складах»; «Взаиморасчеты с контрагентами»; «Продажи по АЗС»; «Продажи по АГЗС».

7. Для увязывания бюджетирования и сбалансированной системы показателей с деятельностью персонала на предприятии целесообразно составление штатного расписания по центрам финансовой ответственности. Так, применительно к группе компаний «Газ-Ойл» такое Штатное расписание также было составлено преимущественно для распределения расходов по ЦФО (графа «Кол-во штат. единиц» указывает принимаемое для целей управленческого учета предприятия распределение работников персонала по всем ЦФО). См. ниже выдержку из документа:

 ___________________________________________________________
….УТВЕРЖДАЮ
штат в количестве ______единиц
с месячным фондом
заработной платы _____________руб.__

В виде примерно следующих таблиц:
1. ЦФО «Производство / оптовая продажа»

Наименование должности

Кол-во штатных ед.

Должностные оклады

Месячный фонд заработной платы

Примечание

1

Генеральный директор

0,3

15 000

4 500

 

2

Коммерческий директор

0,5

12 000

6 000

 

3

Зам. генерального директора по финансам

0,2

6 000

1 000

 

4

Бухгалтер

0,5

11 000

5 500

 

…. И т.д.
И так по всем центрам ответственности.
_____________________________________________________________________

 

В результате представленного в статье подхода к построению системы бюджетирования на предприятии ООО «Газ-Ойл» построена система индикативного управления по целям, а также прослеживаются конкретные ответственные исполнители по уровням ответственности за достижение плановых показателей ССП (табл. 3).

Таблица 3

Принципиальная схема управления группы компаний «Газ-Ойл»

Уровни ответственности

Формирует

Планирует

Контроль

Периодичность

3–4-й уровни: Совет директоров, Генеральные директора по фирмам

 

-рентабельность активов (%);
-оборачиваемость активов (обороты)

доходности совокупных активов (ДСА) и собственного капитала (ДСК) для увеличения стоимости бизнеса (совместно со штабными подразделениями)

до 20 числа квартала, предшествующего планируемому

2-й уровень: Штабные подразделения

Исходные данные по предприятию:
-продукция;
- номенклатура товаров;
-персонал;
-зарплата с начислениями;
-материальные затраты;
-основные фонды;
-амортизационные отчисления;
-оборотные средства

-производительность;
-зарплатоотдачу;
-материалоотдачу;
-фондоотдачу;
-амортизациоотдачу;
-оборачиваемость оборотных средств

Темпы роста затрат не должны превышать темпы роста продукции по предприятию в целом

Ежеквартально

1-й уровень: Руководители подразделений

-продукцию подразделений – количество и цена;
-персонал;
-человеко-часы – количество и цена
- сырье (прямые затраты на производство продукции) – количество и цена

-производительность на единицу продукции;
-затраты человеко-часов на единицу продукции;
-затраты сырья на единицу продукции.

Динамический индекс производительности

Ежемесячно (подекадно)

С целью взаимного согласования направлений развития ООО «Газ-Ойл» и городского округа Тольятти в целом наиболее важные целевые показатели развития фирмы разрабатывались с учетом направлений развития города, выделенных в Стратегическом плане развития г. Тольятти, разработанном до 2010 г. (заданы основные целевые ориентиры по уровню доходов населения, объемам реализации автомобилей на внутреннем рынке, в том числе по Тольятти, финансовым показателям развития промышленности, а также предприятий малого и среднего бизнеса в городе) и прогнозов социально-экономического развития города, разрабатываемых Департаментом экономики мэрии городского округа Тольятти на трехлетний период. Таким образом, за основу при выборе ограничений динамики показателей ССП, принимаемых на предприятии, брались ожидаемые ограничения определяющих их показателей на уровне города (Стратегия развития Самарской области еще не была разработана). Например, при установлении объемов продаж на перспективу три года брались за основу показатели по потребителям ГСМ ООО «Газ-Ойл»: обеспеченности жителей города автомобилями и состояния автопарка по городским предприятиям, рассчитываемые на трехлетнюю перспективу Департаментом экономики мэрии городского округа Тольятти. Аналогично при планировании объемов закупок у основных контрагентов - тольяттинских предприятий анализировались прогнозные данные их развития, ожидаемая динамика изменения объемов выпуска закупаемого ООО «Газ-Ойл» сырья (соответственно, и прогнозируемые тенденции изменения отпускных цен на сырье) и т. д.

С принятием в большинстве субъектов РФ Стратегий развития соответствующего региона целесообразно учитывать в первую очередь целевые направления развития субъекта РФ. Это связано еще и с тем, что все разрабатываемые в соответствии с Типовым макетом Стратегии развития субъектов РФ до 2020 г. предназначены для долгосрочного финансово­экономического планирования. Однако их практической реализации мешает отсутствие четко регламентированной связи с бюджетным процессом. Увязку стратегического социально-экономического и финансового планирования развития территорий можно реализовать в ходе разработки стратегического баланса финансовых ресурсов региона.

Статья 175 Бюджетного кодекса РФ определяет баланс финансовых ресурсов региона как баланс всех доходов и расходов всех субъектов управления и хозяйствования, действующих на его территории. Баланс финансовых ресурсов составляется на основе отчетного баланса финансовых ресурсов за предыдущий год в соответствии с прогнозом социально-экономического развития региона и является основой для составления соответствующего проекта бюджета. Но если концепция социально-экономического развития региона формируется, например, на 20 лет, то ей должен соответствовать финансовый документ стратегического характера, обосновывающий возможность финансового обеспечения ее реализации. Для того чтобы составление подобного документа соответствовало требованиям Бюджетного кодекса РФ, он должен базироваться на учете показателей доходов и расходов всех субъектов хозяйствования, действующих на территории субъекта РФ. Система показателей доходов и расходов – основа любого бюджета доходов и расходов, составляемого на большинстве предприятий среднего и крупного бизнеса. Дополненная целевыми показателями бюджетов движения денежных средств и управленческих балансов предприятий не только среднего, но и малого бизнеса, эта система показателей может лечь в основу разработки взаимно согласованного по уровням разработки (регион – город – предприятие) стратегического баланса финансовых ресурсов региона.

Использование преимуществ внедрения на предприятии сбалансированной системы показателей происходит в соответствии со следующей схемой (рис. 3). Как отражено на схеме на рисунке 3, как только возникает проблема негативной динамики одного из ключевых показателей, у аналитика появляется возможность исследования формирующих его показателей для выявления причин возникшей проблемы и выработки рекомендаций по решению этой проблемы. Аналогичным образом у предприятия, формирующего свою систему бюджетов и ССП на основе целевых направлений развития территории субъекта РФ появляется возможность отследить причины динамики негативных показателей на макро- и мезоуровнях и наметить пути корректировки своей маркетинговой и финансовой стратегий (поскольку причины динамики негативных показателей на макро- и мезоуровнях нейтрализовать не по силам одному предприятию).

Рис. 3. Схема использования ССП: образец структурирования и решения проблемы

Итак, в данной статье была обоснована актуальность внедрения управленческого учета, бюджетирования и сбалансированной системы показателей на предприятиях среднего или малого бизнеса с целью согласования целевых направлений развития предприятий и субъекта РФ. На крупных предприятиях и в организациях система бюджетирования уже внедрена, а опыт организации деятельности по согласованию направлений развития имеет не менее чем пятилетнюю историю (в статье приведены лучшие практики субъектов РФ). Отражены перспективы интеграции системы бюджетирования предприятия в систему индикативного планирования региона как для субъекта РФ, так и для предприятия. В статье были выделены основные группы проблем внедрения управленческого учета, бюджетирования и сбалансированной системы показателей на предприятии среднего или малого бизнеса: концептуальные проблемы; методологические и учетные; управленческие; финансовые и инвестиционные, - и предложен пошаговый алгоритм решения основных из них. Предлагаемый алгоритм был апробирован на ООО «Газ-Ойл», а позднее и на ряде других предприятий в г. Тольятти, и показал свою эффективность. В результате благодаря установлению системы ключевых индикаторов деятельности компании (ССП) для руководителя стало возможным планировать направления действий и согласовывать приоритеты развития компании с количественными характеристиками плановых показателей развития экономики города (региона) в целом.

Литература

  1. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
  2. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. Разработка Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития РФ // cma.org.ru.
  3. Проект методических рекомендаций по теме «Бюджетирование» / Проект ТАСИС 2005 г. Разработка Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития РФ // cma.org.ru.
  4. Методические рекомендации по теме «Методы учета затрат и расчета себестоимости». Разработка Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития РФ // cma.org.ru.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».