Стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к осознанию необходимости построения системы бизнес-прогнозов, одним из которых является бизнес-прогноз расчетов с поставщиками. Но прежде чем приступить непосредственно к разработке данных прогнозов, необходимо определить круг поставщиков, входящих в число "планируемых". В статье авторами предложен вариант упорядочения ряда факторов и правил, которые следует учитывать при построении систематизированного отбора поставщиков.
Постановка управленческого учета является необходимым условием успешной деятельности организации в современных условиях. При этом, безусловно, одним из ключевых факторов успеха деятельности компании являются отношения с поставщиками. Данные прогноза расчетов с поставщиками непосредственно участвуют в расчете бюджета закупок сырья и материалов, бюджета себестоимости, бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств.
Многие компании при выборе поставщиков до сих пор ограничиваются сбором информации о степени соответствия товаров поставщиков определенным стандартам, своевременности отгрузки получаемых товаров (продукции) и не проводят оценку эффективности сотрудничества с теми или иными поставщиками при планировании и прогнозировании будущей деятельности.
В настоящей статье авторами предложена возможность упорядочения этих и других факторов и правил, которые следует учитывать при построении систематизированного отбора поставщиков.
Для большинства компаний отношения с поставщиками - критический фактор. Как отмечает М.Г. Браун [1], "большинство небольших компаний так по-настоящему и не приступили к оценке эффективности работы своих поставщиков. Считается, что нет особого смысла в отражении показателей эффективности поставщика".
Это в полной мере можно сказать и о большинстве российских компаний. Во многих организациях осуществляется сбор не представляющих особой ценности данных о поставщиках. Как правило, проверяются входящие отгрузки поставщиков и производится детализированный сбор данных, чтобы выявить степень соответствия товаров поставщика собственным установленным стандартам. В случае необходимости эти данные отправляются поставщикам по принципу обратной связи. Также собираются сведения о своевременности отгрузок на склад, осуществленных поставщиками.
Как показало исследование, в большинстве работ, посвященных проблемам бюджетирования, отмечена особая важность формирования бизнес-прогнозов по расчетам с поставщиками. При этом в числе наиболее важных сведений указаны данные по условиям оплаты и поставки сырья и материалов, необходимых для обеспечения производственной программы, а именно:
| - |
максимально возможное предложение поставщика по месяцам;
|
|
-
|
вероятность контракта. Данная информация необходима при наличии ограничения предложения поставщиков. В этом случае при расчете бюджета закупок в первую очередь будет производиться закупка у поставщика, вероятность контракта которого наиболее высока. Наиболее надежные поставщики имеют высокую вероятность, менее надежные - среднюю, ненадежные или разовые поставщики - низкую;
|
|
-
|
отсрочка платежа в днях;
|
|
-
|
общая цена контракта на год с возможностью корректировки в течение года или фиксированные цены по месяцам, если это предусмотрено контрактом;
|
|
-
|
минимальная партия поставки. Эта информация предназначена для характеристики объема продаж поставщика. В случае, если рассчитанная потребность меньше минимальной партии, закупки производятся на величину минимальной партии, а избыток ресурсов помещается на склад;
|
|
-
|
способ оплаты - векселя, деньги, взаимозачет;
|
|
-
|
авансы на начало и на конец периода;
|
|
-
|
валюта контракта.
|
Далее эти данные непосредственно участвуют в расчете иных бюджетов.
Например, при расчете бюджета закупок в первую очередь планируются закупки у поставщика с высокой вероятностью контракта. Необходимое количество сырья или материала на производственную программу сравнивается с максимальным предложением поставщика. Возможное количество закупаемого материала обсчитывается как заказ данного поставщика по указанным условиям поставки, т. е. с учетом индивидуальных цен и минимальных партий. Недостающее количество материала закупается у следующего по вероятности поставщика аналогичным образом. Формирование бюджета закупок производится путем суммирования планируемых закупок по всем поставщикам в натуральном и стоимостном выражении.
Как видим, основной акцент сделан на таких критериях отбора, как цена и размер партии. Причем данные критерии применяются уже к ограниченному (отобранному) кругу потенциальных и/или имеющихся поставщиков.
Критерии первоначального отбора поставщиков для дальнейшего планирования деятельности предприятия, как правило, в работах не определяются. А ведь от того, на каких поставщиков сделана ставка при планировании и их ценовой политики, будет зависеть величина материальных и иных затрат, рассчитанных на производственную программу.
Для этого предлагается разделение всех поставщиков, как потенциальных, так и действующих, на две условные категории: стратегические и оперативные.
1. Стратегические поставщики - партнеры, отказ от сотрудничества с которыми нежелателен для фирмы даже при наличии к ним объективных претензий, так как такой отказ прямо или косвенно приведет к возникновению осложнений в бизнесе. Причинами таких осложнений могут служить следующие факторы:
| - |
политические - это факторы, связанные со сложившимися на территории деятельности фирмы отношениями с государственными и коммерческими организациями, а также влиятельными персонами, с особенностями правового поля и прочими обстоятельствами, формирующими местные особенности ведения бизнеса;
|
|
-
|
наличие аффилированных лиц (юридических и физических лиц, в том числе состоящих в родственных или дружеских связях, которые имеют интерес в определении деятельности фирмы и влияют или могут влиять на принятие управленческих решений);
|
|
-
|
перспективные - это факторы, позволяющие спрогнозировать в перспективе сотрудничество на более выгодных, чем с остальными партнерами, условиях;
|
|
-
|
технологические - это факторы, определяющие зависимость фирмы от продукции поставщика, так как отказ от ее использования повлечет необходимость смены технологии работы, технического переоснащения производства, цепную замену комплектующих и оборудования из-за их технической несовместимости с комплектующими и оборудованием других производителей и т. д.;
|
|
-
|
рисковые - это факторы, позволяющие оценить риски сотрудничества с поставщиком: коммерческие, финансовые, правовые, политические, риски имущественной и профессиональной ответственности;
|
|
-
|
брендовые - это факторы, косвенно оказывающие положительное влияние на репутацию фирмы, в том числе через факт сотрудничества с широко известным поставщиком.
|
Учет этих факторов осуществляется в индивидуальном порядке в отношении каждого стратегического поставщика. Так как, несмотря на последствия отказа от сотрудничества с таким поставщиком, возможность этого отказа все же сохраняется, при принятии управленческого решения нужно руководствоваться определением стоимости такого решения для фирмы. Эта стоимость в большинстве случаев поддается математическому измерению или, как минимум, экспертной оценке. Конечным итогом таких расчетов будет измерение происшедших в результате отказа от продукции поставщика изменений величины затрат в стоимостном выражении на рубль выручки, полученной от реализации собственной продукции.
2. Оперативные поставщики - партнеры, взаимоотношения с которыми строятся на принципах экономической целесообразности и определяются объективными показателями рациональности сотрудничества в рыночных условиях.
Факторы, определяющие отношения с оперативными поставщиками, имеют массовый характер и могут быть условно оценены. Для этого применяется шкала показателей, характеризующих степень удовлетворенности фирмы сотрудничеством с поставщиком. Эти факторы и показатели приведены в матрице балльных значений и снабжены пояснениями к значению того или иного показателя (табл.).
Таблица
Матрица отбора поставщиков
|
Фактор поставщика\ Показатель (балл)
|
Не соответствует ожиданиям (0)
|
Нет данных (1)
|
Соответствует ожиданиям частично (2)
|
Соответствует ожиданиям полностью (3)
|
Превосходит ожидания (4)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Рекламации
|
регулярные
|
неизвестно
|
периодические
|
редкие
|
отсутствуют
|
|
Сервисное обслуживание
|
отсутствует
|
неизвестно
|
минимально необходимое
|
все необходимые услуги
|
все необходимые и потенциально необходимые услуги
|
|
Репутация, имидж, бренд
|
отрицательно сказывается на имидже фирмы
|
неизвестно
|
не влияет на имидж фирмы, хуже бренда фирмы
|
поддерживает имидж фирмы (равнозначные бренды)
|
укрепляет бренд фирмы, лучше бренда фирмы
|
|
Цена, скидки, рассрочка, коммерческий кредит
|
цена высокая, скидок и гибких условий оплаты нет
|
неизвестно
|
возможны компромиссные варианты в результате переговоров по каждому контракту (поставке)
|
возможно снижение цены и получение гибких условий оплаты, в т.ч. индивидуально и на регулярной основе
|
есть готовые типовые варианты для снижения затрат покупателей, возможен также индивидуальный подход
|
|
Своевременность поставок<*>
|
регулярные задержки
|
неизвестно
|
бывают незначительные задержки, которые могут создавать неудобства, но на результаты деятельности фирмы не влияют
|
поставки осуществляются своевременно
|
-
|
|
Риски
|
высокие, рисковая ситуация требует принятия мер по защите от рисков
|
неизвестно
|
средние, сотрудничество выгодно, затраты на защиту от рисков незначительны
|
низкие, сотрудничество не требует дополнительных затрат на защиту от рисков
|
минимально возможные, рисковая ситуация беспокойства не вызывает
|
<*> По данному фактору показатель "превосходит ожидания" не определен.
Такая таблица рассчитывается по каждому оперативному поставщику. Полученные значения показателей всех шести факторов в сумме дают рейтинговый показатель поставщика, определенный по принципу метода суммы мест.
Согласно правилу Парето при составлении бюджета целесообразно исходить из того, что 20 процентов поставщиков осуществляют 80 процентов всех поставок. Поэтому нерационально анализировать абсолютно всех поставщиков компании. Для упрощения составления прогноза рекомендуется:
- |
проранжировать поставщиков по объему поставок за прошлые периоды или в прогнозируемые периоды, выбрать по каждой позиции закупаемого товара несколько поставщиков, на долю которых приходится основная часть поставок (при условии, что они обеспечат поставку всего ассортимента продукции);
|
|
-
|
объединить поставщиков в условные группы по ценовому признаку, условиям оплаты и поставки и пр., так как в одной отрасли под влиянием конкуренции могут складываться схожие параметры предложения.
|
Учет приведенного набора критериев позволяет всесторонне оценить эффективность отношений с поставщиками и выбрать лучших из них. Данный метод является способом проведения экспресс-анализа и может стать основой для разработки более детальной системы скоринговых показателей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей на маршруте внедрения. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий //http:\\www.cis2000.ru.
3. Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия. // http:\\www.gaap.ru.
4. Материалы сайта www.intalev.ru.
5. Материалы сайта www.fd.ru.
|
