Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N6 / 2003

Особенности бюджетирования в российских организациях

Сапожников Е.И.,

аспирант 3-го курса института экономики и организации
промышленного производства сибирского отделения
Российской академии наук

Актуальность

Расцвет эпохи легких денег в российском бизнесе, основанный на неопределенности (а иногда и отсутствии) правил игры, остался далеко позади. Усиление контроля со стороны государства, ужесточение конкуренции, заполненность привлекательных рыночных ниш требуют от предпринимателей все больших и больших усилий для удержания позиций, завоеванных ими в годы начала рыночных преобразований. К руководителям постепенно приходит понимание невозможности дальнейшего расширения и развития бизнеса без кардинального изменения методов и процедур управления в своей организации. В условиях большой неопределенности внешней среды — характерном признаке отечественной экономики — высокие коммерческие риски могут быть снижены с помощью применения эффективных технологий планирования, учета и контроля финансовых потоков и результатов. Наличие эффективных технологий управления финансами, в первую очередь бюджетирования, становится определяющим фактором жизнеспособности организации.

Проблема внедрения бюджетирования сама по себе не нова. В условиях формирования рыночной экономики на смену «центру», который все планировал и распределял, пришел рынок. Теперь предприятие само планирует свою деятельность, ориентируясь на его запросы. Если раньше планирование осуществлялось в основном в натуральных показателях, то теперь актуальным становится планирование в стоимостных показателях. Советскими экономистами был накоплен положительный опыт в области нормирования и калькуляции затрат, определения лимитов ресурсов. Этот опыт нужно перенимать, тем более что многие возникающие сегодня компании значительно отстают в этой области от бывших советских госпредприятий. Но функцию планирования необходимо осуществлять теперь самим, Госплан уходит все дальше в историю и предприятия становятся самоуправляемыми, без эффективного планирования и контроля за исполнением планов. Увеличившаяся важность планирования как функции управления предприятием выводит бюджет в число основных инструментов управления.

«Бюджет является центральным моментом всего процесса планирования и управления»1. В связи с этим многие коммерческие организации пытаются «изобрести велосипед», т.е. свою собственную технологию управления финансами, и, не имея фундаментальных знаний, методом проб и ошибок, в конце концов, так и не достигают желаемой цели. «Радикальное изменение структуры и объема потребительского спроса, произошедшее в России в 90-х годах, поставило многие предприятия перед необходимостью приведения номенклатуры выпускаемой продукции в соответствии с новыми требованиями рынка. Традиционно подобные решения на отечественных предприятиях принимались под углом зрения максимизации прибыли от оперативной деятельности, что на практике часто приводило к полной потере платежеспособности многих из них»2. Бюджетирование движения денежных средств предназначено для решения проблем с неплатежеспособностью, но как раз оно мало используется отечественными предприятиями. Так, известен случай, когда после презентации инвестиционного проекта (и его прогнозируемой эффективности) руководители высшего звена попросили объяснить (в терминах рентабельности) смысл следующих показателей эффективности проекта: NPV (Net Present Value — чистая дисконтированная стоимость), IRR (Irregular Revenue Rate — внутренняя норма доходности проекта). Данный пример лишний раз подтверждает незначительное использование БДДС (бюджета движения денежных средств) отечественными менеджерами на практике.

Характерные проблемы бюджетирования в России

Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем:

  1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, аккумулирующий на себе решение традиционно широкого (слишком широкого) круга вопросов, зачастую не представляет, насколько значительны возможности управления по бюджету, довольствуясь малым;
  2. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия. О «бесцельной» деятельности российских организаций можно слагать легенды, но, несмотря ни на что, подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пустой и бесполезной траты времени и сил.
  3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров.
  4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования. Справедливости ради, необходимо отметить нехватку квалифицированных кадров вообще, что объясняется, как это ни странно, дефицитом работы, требующей высокой квалификации;
  5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня, с формализацией процедур бюджетного процесса (см. п. 3). Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью (см. п. 1).

Таким образом, первым результатом изучения характерных проблем, связанных с внедрением бюджетирования в российских организациях, является вывод об их тесной взаимосвязи.

«Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике также отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. К сожалению, «взрывной» переход к рыночным отношениям в России начала 90-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования»3.

В настоящее время управление финансами на предприятиях зачастую подменяется оперативной деятельностью, представляющей собой реакции на возникающие финансовые проблемы. Отсутствие четкого представления о целях деятельности организации, отсутствие продуманной политики по достижению поставленных целей — характерные черты многих российских компаний — не позволяют серьезно говорить о существовании регулярного (в том числе финансового) менеджмента.

Основные составляющие бюджетирования

Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих:

  1. Методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета.
  2. Учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением.
  3. Организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности за ЦФО.

Контур бюджетного управления должен включать, как минимум, три элемента:

  • формулирование целей и задач предприятия;
  • финансовое планирование и контроль за выполнением планов;
  • анализ отклонений и последующие корректирующие мероприятия.

Традиционно в финансовом менеджменте принято классифицировать бюджеты по четырем группам:

  1. Операционные бюджеты (бюджеты ЦФО: бюджет производства, бюджет снабжения, бюджет продаж, бюджет накладных расходов, бюджет управления, бюджет коммерческих расходов и т.д.).
  2. Вспомогательные бюджеты (бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и пр.).
  3. Специальные бюджеты (бюджеты проектов и отдельных бизнесов).
  4. Основные бюджеты (БДДС, ОПиУ, ББЛ).

Под так называемым мастер-бюджетом понимается, как правило, совокупность основных бюджетов плюс операционных и вспомогательных, необходимых для их составления.

Традиционно «Основной Бюджет» предприятия состоит из трех бюджетов: Бюджета движения денежных средств (БДДС), Отчета о прибылях и убытках (ОпиУ), Бюджета по балансовому листу (ББЛ).

На начальном этапе внедрения бюджетирования достаточно вести два вида бюджетов — Бюджет движения денежных средств (БДДС) и Отчет о прибылей и убытков (ОПУ).

Бюджет движения денежных средств предназначен для управления платежеспособностью (ликвидностью) компании, ее финансовыми потоками. Многие западные финансовые менеджеры и аудиторы считают БДДС самым важным бюджетом предприятия. Отчет о прибылях и убытках рассматривается как второстепенный для менеджера, но важнейший для инвестора. Это понятно, ведь для финансового менеджера трудно представить бо2льшую проблему, чем отсутствие денежных средств для финансирования текущей деятельности компании. В то же время компания может работать себе в убыток годами, но при отсутствии кассовых разрывов проблема может долго оставаться завуалированной. Если кратко-
срочный (например, продолжительностью в месяц) Отчет о движении денежных средств можно сформировать в более благоприятном для партнеров виде, например, с помощью отсрочки платежей, то в долгосрочной перспективе это невозможно, и долгосрочный ОДДС более адекватно отразит финансовое состояние предприятия, чем Отчет о прибылях и Убытках, показатели которого могут существенно варьироваться в зависимости от выбранной учетной политики. Не случайно в международной практике предусмотрено отражение ОДДС за три предшествующих года.

Общие поступления денежных средств в БДДС всегда должны превышать их выбытие, т.е. конечное сальдо в любой момент времени должно быть положительным. В западной практике для управления денежной наличностью применяются математические модели Баумоля, Миллера-Орра. В России же ввиду недостаточной развитости рынка корпоративных ценных бумаг применение указанных моделей затруднено. Иногда для оценки достаточности наличных денежных средств отечественные менеджеры рассчитывают их долю в общих оборотных активах, и если она оказывается менее 5%, необходимо применять меры по ее увеличению до данного значения, особенно если это сопровождается ростом краткосрочных обязательств. При расчете БДДС принято учитывать только денежные средства на расчетном счете и в кассе, однако в некоторых отечественных компаниях уместным будет учет и таких финансовых суррогатов, как взаимозачеты и векселя. Это связано с периодом острой нехватки денежной наличности в российской экономике, которая спровоцировала кризис неплатежей, распространение финансовых суррогатов и бартерных операций.

Отчет о прибылях и убытках позволяет, во-первых, адекватно оценить финансовые результаты компании в целом и каждого ЦФУ (ЦФО) в частности, а во-вторых, управлять ими. ОПиУ показывает менеджерам рентабельность того или иного ЦФО, что является основанием для принятия конкретных управленческих решений. Так, при регулярной убыточности ЦФО, а также бесперспективности его в будущем ставится вопрос о ликвидации такого бизнеса. Кроме того, на основе ОПиУ можно увидеть структуру себестоимости продукции, то есть вклад каждого вида ресурсов в себестоимость единицы произведенного товара/услуги.

Затраты в бюджете должны быть по возможности пронормированы, а допустимый диапазон отклонений задан. Данный процесс представляет собой определение финансовых целей/лимитов доходов/расходов по статьям. Переменные расходы, таким образом, должны быть сопоставимы с объемом продаж, а постоянные расходы соответственно со стоимостью активов компании. Основой для деления расходов на постоянные и переменные издержки является их поведение относительно объема продаж. Если расходы изменяются (прямо) пропорционально объему продаж,то это условно-переменные издержки, если нет — условно-постоянные.

Нарушение баланса соотношений (переменные расходы/объем продаж и постоянные расходы/стоимость активов) говорит об ухудшении финансового состояния предприятия.

В краткосрочной и долгосрочной перспективе в ОПиУ целесообразно по разному группировать затраты. В краткосрочном периоде — по ЦФО, для того чтобы знать, кто за что отвечает и как выполняет свои обязанности. В долгосрочном же периоде предпочтительней группировать затраты по ресурсам производства (оплата труда, электроэнергия, транспортные расходы, сырье и т.д.), чтобы видеть их влияние на себестоимость товаров/услуг предприятия.

Для разработки ОПиУ необходимо определиться с методом учета выручки и затрат. Учет выручки может осуществляться как по моменту отгрузки, так и по моменту оплаты за товар. Аналогичные альтернативы существуют и для учета затрат: произведенные затраты и оплаченные затраты.

При использовании метода «по отгрузке» выручка складывается из поступивших (в кассу и на р/с) финансовых средств за отгруженный в данном периоде товар и дебиторской задолженности покупателей (за отгруженный в данном периоде товар). Произведенные затраты складываются из оплаченных затрат данного периода и кредиторской задолженности перед поставщиками ресурсов.

По правилам бухгалтерского учета расходы по их фактической оплате в ОПиУ учитывать нельзя. В то же время доходы можно учитывать как «по отгрузке», так и «по оплате». Второй способ фактически будет дублировать показатели БДДС, и использование его для расчета ОПиУ является, видимо, методологической ошибкой. Наиболее существенные различия между БДДС и ОПиУ представлены в таблице 1.

Таблица 1

В ОПиУ учитывается: В БДДС учитывается:
Отгруженная продукция Оплаченная продукция
Израсходованные сырье и материалы Оплаченное сырье и материалы
Только проценты за кредит Проценты за кредит и выплаты основного долга
Амортизационные отчисления Купля/продажа ОС (зданий, сооружений, оборудования)
  НДС

Третий вид бюджета — Бюджет по балансовому листу — является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса (Форма №1 бух. отчетности). Он составляется на основе БДДС (в части запасов и расчетов), ОПиУ (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставной капитал).

Данный баланс полезен тем, что на его основе можно провести комплексный финансовый анализ планируемого состояния предприятия и в соответствии с полученными результатами своевременно откорректировать ее деятельность. Кроме того, Бюджет по балансовому листу может быть использован для привлечения кредитов, инвестиций и при работе на фондовом рынке, т.к. он более корректно отражает стоимость предприятия. Величина собственного капитала является одним из наиболее важных показателей при оценке инвестором привлекательности компании. В бухгалтерском балансе стоимость предприятия может быть сильно искажена, и потенциальным инвесторам будет трудно оценить перспективы проекта. Если ОПиУ определяет экономическую эффективность предприятия, то ББЛ показывает ее экономический потенциал.

Бюджет по Балансовому листу является хорошим дополнением к первым двум бюджетам, так как позволяет увидеть, по какой причине ухудшаются показатели в БДДС и ОПиУ. Так как в ББЛ отражаются все ресурсы предприятия, то он фиксирует расхождения между корреспондирующими статьями БДДС и ОпиУ. Данное положение проиллюстрировано в таблице 2.

Таблица 2

Бюджет по балансовому листу (в тыс. руб.)

    На начало отчетного периода Движение в отчетном периоде На конец отчетного периода
ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ 305   321
в т. ч. Первоначальная стоимость 320   345
  Земля и здания 300   300
  Оборудование 20 +25 (покупка оборудования, отраженная в БДДС) 45
Амортизационные отчисления 15   24
  Земля и здания 5   5
  Оборудование 10 +9 (в результате покупки оборудования, учитывается в ОПиУ) 19
ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ 100   120
Текущие активы 210   260
  в т.ч. Дебиторская задолженность 150 + 600 (отгруженная продукция, как выручка от реализации в ОПиУ) – 560 (поступила оплата за товар, как поступления от основной деятельности в БДДС) = 40 190
  Запасы 40   40
  Деньги на р/с и в кассе 20 30 (из БДДС) 30
Текущие пассивы 110   140
  Кредиторская задолженность 100 +180 (израсходованное сырье и материалы в ОПиУ) –150 (оплата поставщикам, отраженная в БДДС) = 30 130
  НДС 10   10
ЧИСТЫЕ АКТИВЫ 405   441
  Долгосрочные обязательства 350 –40 (оплата % и основного долга, учтенная в БДДС) + 15 (% из ОПиУ) = –25 325
  Имущество под залог      
ИТОГО 55   116
Уставной капитал 50   50
Нераспределенная прибыль 5 61 (из ОПиУ) 61
Прибыль/Убыток прошлых лет 0   5
ИТОГО СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ 55   116

В среднем столбце данной таблицы показаны взаимосвязи основных бюджетов. Так, если в отчетном периоде предприятие закупило оборудование (на 25 тыс. руб.), то данная операция обязательно отразиться в БДДС, а возросшие амортизационные отчисления (на 9 тыс. руб.) по оборудованию можно будет увидеть из ОПиУ. Дебиторская задолженность изменится на разницу между выручкой от реализации (600), отраженной в ОПиУ, и поступлениями от основной деятельности (560), которые учитываются в БДДС. Остатки денежных средств в кассе и на расчетном счете представлены в БДДС, кредиторская задолженность изменяется на разницу между израсходованным сырьем и материалом (180) и оплатой поставщикам (150). Долгосрочные обязательства уменьшаются на сумму выплаты основного долга (25), а нераспределенная прибыль (61) отражается в ОПиУ. В сбалансированном ББЛ собственный капитал будет равен разности между чистыми активами и долгосрочными обязательствами предприятия.

Структура ББЛ может быть аналогична принятой в России форме № 1 бухгалтерской отчетности, но для удобства рекомендуется сразу внедрять формат ББЛ, принятый в международной практике. Статьи активов и пассивов в балансе международного стандарта располагаются в порядке убывания их ликвидности, что более наглядно отражает финансовое состояние предприятия.

Ключевые принципы успешного бюджетирования

Зачастую в российских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление:

  • Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.
  • Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс — это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил и процедур, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Именно на систему в первую очередь опирается менеджер, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно. А раз бюджетирование — система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяют осуществлять отладку финансового механизма организации, ее управляемость в целом.
  • В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Данное положение хорошо освещают зарубежные издания, отечественные же специалисты не акцентируют на этом внимания. Это объясняется тем, что краткосрочной целью российских предприятий является максимизация прибыли, а долгосрочное планирование наталкивается на серьезные трудности, связанные с большой неопределенностью внешней среды. Таким образом, зачастую у отечественных организаций отсутствует четко сформулированная миссия, в связи с чем отсутствует и ясная целевая ориентация в бюджете, ограниченная банальным снижением затрат (увеличением выручки). Для четкой работы менеджеров необходимы и четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов и т.д.). Целевые показатели могут быть заданы как в виде определенных значений, так и в виде интервала допустимых значений, что в условиях большой неопределенности выглядит предпочтительней. При этом следует учитывать взаимосвязь целевых финансовых показателей компании с работой каждого подразделения/отдела. Отправным пунктом в процессе планирования являются ваши цели в бизнесе, поэтому так важно их сформулировать, а затем представить в количественном виде.
  • В условиях растущей неопределенности бюджет становится незаменимым инструментом управления. Большая неопределенность рынка, в которой приходится работать российским предпринимателям, обусловливает необходимость ведения краткосрочных бюджетов (например, ежемесячных), так как эффективное прогнозирование в средне- и долгосрочной перспективе маловероятно. В то же время краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является ведение сразу двух бюджетов — долгосрочного (1—5 лет) и краткосрочного (1—3 месяца). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности компании (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет — для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно). Долгосрочный бюджет, как правило, допускает корректировки и менее детализирован, чем краткосрочный. Рекомендуется вести скользящий долгосрочный бюджет с периодом скольжения, например, в один квартал.
  • Корректировка плана в краткосрочном бюджете нежелательна даже при наличии форс-мажорных обстоятельств. Если корректировать план в течение бюджетного периода, то по его окончании фактические значения будут близки к плановым, и анализ исполнения бюджета не зафиксирует существенных отклонений. Если же план бюджета не менять после его утверждения, то в конце отчетного периода в бюджете отразятся все значимые отклонения, по которым будут установлены их причины и сделаны оргвыводы (корректирующие мероприятия) на следующий бюджетный период.
  • Выбор бюджетного периода должен быть обоснован потребностями управления. Из практики известен случай, когда простой перенос начала бюджетного периода с 1-го на 5-е число календарного месяца вносил путаницу в регламент предоставления операционных бюджетов на несколько месяцев. Сотрудники, отвечавшие за разработку бюджетов своих ЦФО, в силу некоторых (например, психологических) факторов долго не могли запомнить сроки начала бюджетного периода. Для лучшей сопоставимости бюджетов в компаниях может быть принят четырехнедельный бюджетный период, но, так или иначе, сроки и продолжительность бюджетного периода должны быть удобны менеджменту.
  • При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в нашей стране стала применяться в работе концепция риск-менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10—20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% — низкими и высокими соответственно.
  • В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.
  • Негативно на процесс бюджетирования влияют частые изменения статей доходов/расходов, особенно разделение одной статьи на несколько, и наоборот. Вследствие этого теряется сопоставимость бюджета с бюджетами прошлых периодов и затрудняется прогнозирование будущих бюджетов.
  • Так как все финансовые операции должны быть отражены в бухгалтерском учете (по тем или иным статьям), то и интегрированный в него финансовый учет отразит все, не упустив какой-либо операции, что возможно при раздельном ведении бухгалтерского и финансового учета. Поэтому хорошая система финансового учета должна быть интегрирована в бухгалтерскую систему. В то же время финансовый учет не должен копировать бухгалтерский учет, а должен предоставлять менеджерам информацию в наиболее приемлемой и адекватной форме. Для этого все операции предприятия должны быть сгруппированны по статьям, отвечающим потребностям управления.
  • Процесс бюджетирования можно представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов ЦФО, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников ЦФО. Составление первоначальных проектов бюджета должно происходить «снизу вверх», т.е. с нижнего уровня подразделений к верхним. При этом менеджеры нижнего звена должны учитывать в процессе планирования бюджетов своих ЦФО стратегические указания руководства. В ситуации, когда руководство держит в секрете от руководителей ЦФО свои стратегические планы, эффект от бюджетирования резко уменьшается, так как планируемые менеджерами бюджеты не будут соответствовать фактическому направлению развития предприятия.
  • Важно при составлении бюджета руководствоваться принципом декомпозиции. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
  • Типичной ошибкой планирования бюджета является то, что он зачастую основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. При планировании бюджета по принципу «от достигнутого» может проявляться отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. В то же время при неизменности целей, условий и обстоятельств деятельности организации, при формировании бюджета полезно опираться на последние данные об ожидаемом исполнении бюджета текущего периода. Другой принцип планирования — «с нулевого базиса» — ориентируется на достижение поставленных целей и привлечение необходимых для этого ресурсов. Он заставляет менеджеров задумываться о приоритетах деятельности своих ЦФО, в то время как первый метод может обернуться механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

Руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования, играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания компании.

1 Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел: Основы коммерческого бюджетирования /Пер. с англ. — СПб.: Азбука, 2001. — 496 с.

2 Герцог И. Ф. Влияние структуры оборотного капитала на стоимость предприятия: Управленческий аспект: Автореф. дис. .... к.э.н. — 2000 г. — 19 с.

3 Щиборщ К В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М: Издательство «Дело и Сервис», 2001. — 544 с.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».