Статьи

Версия для печати

Все статьи | Статьи за 2003 год | Статьи из номера N2 / 2003

Организация бюджетных процессов на предприятии оптовой торговли

Cазанов А.С.,

финансовый менеджер компании Rossi United Group

Эффективная организация планирования на предприятии представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии  необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и далее в процессе бюджетирования создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планированиябюджетирования.

Основные принципы бюджетирования:

  • Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.
  • Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
  • Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Этапы построения системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетныхработ на поток состоит из следующих основных этапов:

  1. Определение значений ключевых показателей.
  2. Составление Главного бюджета.
  3. Финансовое структурирование.
  4. Информационное структурирование.
  5. Распределение функций бюджетного планирования.
  6. Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов.
  7. Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования ипостановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно.

Система ключевых показателей деятельностипредприятия

Определение ключевых параметров — первичный этап впроцессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются Советом директоров.

В систему ключевых показателей входят следующие величины:

  • годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
  • средний уровень наценки;
  • средний уровень издержек (% от выручки);
  • средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
  • средняя величина задействованного капитала;
  • соотношение величин заемного и собственного капитала;
  • производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации долл. США/ кол-во сотрудников).

Составление Главногобюджета

На основании установленных значений ключевых показателейдеятельности Компании формируются пять документов:

  1. Бюджет доходов и расходов (БДР).
  2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).
  3. Бюджет балансового листа (ББЛ).
  4. Детализированный бюджет расходов.
  5. Бюджет труда и зарплаты.

По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностьюсоответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях иубытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету и являются ихпроекцией на ближайшее будущее (плановый год).

В совокупности все пять бюджетов, указанных выше,составляют Главный бюджет предприятия.

Финансовое структурирование

На данном этапе в организационной структуре предприятиявыделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Выделяются центры двух типов:

а) влияющие на прибыльность;

б) влияющие на платежеспособность.

К первой группе относятся центры доходов, центры затрат ицентры прибыли.

Вторая группа — это центры ответственности за получение(поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятсяцентры инвестиций.

В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов:

  • Центры дохода — отвечают за формирование доходной части БДР.
  • Центры затрат — отвечают за затратную часть БДР.
  • Центры прибыли — отвечают за прибыльность предприятия.
  • Центры инвестиций — отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.

Информационноеструктурирование

На этом этапе осуществляется структуризация статейбюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемыих консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ,Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).

Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, завыполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадииинформационного структурирования выделяются статьи, которые планируются  в одних подразделениях, но попадают в бюджетыдругих ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:

  • Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только в один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат «Оплата труда персонала» попадает только в бюджет отдела кадров.
  • Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.

Распределение функцийбюджетного планирования

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме«сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленныхБюджетным комитетом в бизнес-плане и утвержденных Советом Директоров.

Кроме того, на данном этапе руководителями ЦФОпредоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значенийпоказателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонтпланирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одногомесяца.

На данном этапе задачи финансового отдела заключаются вследующем:

  1. Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений.
  2. Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы — БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы.
  3. Осуществить деление расходов на постоянные и переменные.
  4. Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей.
  5. Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным комитетом в бизнес-плане.
  6. Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений, и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным комитетом.

Ниже в таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки выполнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с календарным) и ответственные за их исполнение лица.

Процесс

01.09-30.09

01.10-31.10

01.11-30.11

01.12-31.12

Определение и утверждение значений ключевых показателей деятельности Компании Бюджетный комитет      
Сбор информации у руководителей ЦФО по прогнозам значений показателей, за которые они несут ответственность Финансовый отдел, руководители ЦФО      
Разработка Главного бюджета и бюджетов по ЦФО   Финансовый отдел    
Рассмотрение, корректировка и утверждение Главного бюджета и бюджетов по ЦФО     Бюджетный комитет  
Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО и разрабатывается план мероприятий для реализации бюджетов       Финансовый отдел, руководители ЦФО

Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнениебюджетных показателей в соответствии с системой, отраженной в разделе Информационноеструктурирование, каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее)центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателейруководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через системупремий и штрафов).

Бюджетный показатель считается выполненным, если онвыполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений(например, отклонение не должно составлять более 5% от запланированногозначения показателя).

Руководители ЦФО несут ответственность за своевременнуюподачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.

Финансовый отдел несет ответственность за:

  • составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собственном видении сложившейся ситуации;
  • разработка нормативов;
  • своевременный сбор информации о планах подразделений;
  • составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией Компании;
  • своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в Бюджетный комитет;
  • ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
  • построение гибкого бюджета.

Анализ отклонений отбюджета, построение гибкого бюджета

Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, покаждому Центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статьенеобходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.

Для построения гибкого бюджета необходимо четкое делениерасходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными иликорректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция отопределенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорийработников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся поокончании каждого месяца до 3-го числа следующего месяца. Выполнение илиневыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактическихрасходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированнымирасходами.

Кроме корректировки плановых показателей расходовкорректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе,товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановыхзначений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений овыполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнениифактических данных с откорректированными. Так же как и по расходам, всекорректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

В результате анализа отклонений фактических значенийпоказателей бюджета от запланированных планы по месяцам могут быть пересмотренырешением Бюджетного комитета для выполнения поставленных годовых планов(ключевых показателей). При систематическом невыполнении бюджетов (в течение1-го квартала) решением Бюджетного комитета годовые планы могут быть изменены,а также пересмотрена стратегия.

Все предложения по предварительной корректировке значенийбюджетных показателей на текущий месяц должны предоставляться руководителямиЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20-го числа до конца текущего месяца.Затем предложения выносятся на рассмотрение Бюджетного комитета и утверждениеСовета директоров. Корректировку можно считать действительной только послепрохождения всех указанных выше процедур.

Отдельные номера журналов Вы можете купить на сайте www.5B.ru
Оформление подписки на журнал: http://dis.ru/e-store/subscription/



Все права принадлежат Издательству «Финпресс» Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов допускается только с письменного разрешения Издательства «Финпресс».